某能源有限公司战略定位及管理改善报告下.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性 KPI指标 销售额计划完成率 大于目标25% 大于目标10% 低于目标10% 达标 低于目标25%以上 例1 实际： 超出目标20% 例2 实际： 低于目标5% 可折算性指标尽量折算 定性 KPI指标 例3 实际:介于5分和4分之间 得分:4.5 例4 实际:介于2分和1分之间 得分:1.5 评分标准 产品开发 完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余 完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出 按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出 严重落后于年初开发计划或费用超出?20% 未完成年初开发计划或费用超出?20% 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性指标可以取整或半分 评分标准 （20%-10%）/ （25%-10%）+4=4.67 得分： 3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5 得分： KPI评分时可以尽量进行折算 * 各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式: 年终奖=月基本工资╳年终奖系数╳KPI综合评分 年终奖系数确定表 KPI综合评分 经理类别 部门经理 员 工 小于2.0 2.0至4.0 大于4.0 3 2 0 0 1 2 * 清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据。 工作绩效 组织能力 团队精神 职业道德 发展潜力 KPI关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 素质及潜力指标评价 特点：对未来的能力进行评价 目的：岗位 提升 激励 全面发展 * 完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价 业绩表现的评估 -关键业绩指标体系 潜力的判断 -自学能力强 -悟性好 -事业心强 -年轻 业绩表现 潜 力和能力 高 低 尽 快 清 除 好 坏 重点 培养 保 留 人 才 提升业绩 ？ 找出原因 能力的判断 -协作能力 -职业道德 -组织能力 潜力和能力的评估 * 人力资源小结 1、不同岗位有不同的业绩指标 2、不同的绩效有不同的奖惩 3、考评应公平、公正、公开 4、考评不光是对过去的评价 5、注重人力培养，加强培训 6、为员工设计职业生涯 .（.....） * 系统流程的特点与作用 总裁 副总裁 部门 科室 班组 突破部门甚至组织边界 关注每个部门衔接的接口 指令线路 业务战略的实施除了通过组织结构规定的指令线路来保障外，还需要跨越部门甚至组织边界的系统流程配合 采购流程 销售流程 定价流程 预算流程 考评流程 JOVOARCO 核心业务流程 * 核心业务流程的设计原则 流程分为几个层级，1、2层为跨部门层级；由公司根据核心能力需要而统一制订，相对固定；3层及3层以下为部门内部工作流程，由部门内部讨论制订，并不断优化与调整； 流程必须有责任人，其中总责任人是该流程的总协调人，流程中牵涉到的其他责任人，即使职别较高，在该流程工作中受总责任人协调支配； 流程设计尽可能少跨越部门，但不能忽视监控部门的作用； 流程描述详细，责任人清晰，并附有权限表 流程在运行中出现问题，由责任人提出修改意见，总责任人及上级领导核批 * 根据对现有系统问题的诊断，对JOVOARCO的核心业务流程进行重新规划 销售流程 流程 顶层流程 层级 1 流程总责任人 流程概要 文件编号：JA-PX101 本流程共 1 页之第 1 页 流程批准执行日期： 批准人： × ×有限公司业务流程 采购流程 公司主要核心流程的关系结构 收款流程 定价流程 预算流程 ……… 2 层级 3 层级 4 层级 5 层级 考评流程 采购计划流程 客户管理流程 调度流程 … 安全作业流程 船务调度流程 … 例 * 定价流程 确定款到 确定销售方式 调度流程JA－PD301 流程 销售流程 层级 2 流程总责任人 流程概要 客户 营销部 市场科 计划调度科 采购部 储运中心 财务部