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论海外项目管控和培育利润增长 　　【摘要】“一带一路”建设中，施工企业要着力于培育任务来源，从施工调查、队伍管理、施组管理、物机管理、财务管理、经营管理和风险管理等方面提升海外项目管控能力，通过加强前后方协作和筑牢行业品牌进一步保障管理到位和提升企业担当，实现企业利润持续增长。 　　【关键词】一带一路；项目管控；利润增长 　　一、培育持续的施工任务来源 　　（一）甄选国别市场 　　1.海外业务分布现状。集团公司目前的海外项目除了中老铁路项目，其余主要集中在刚果金，自2007年进入刚果金市场，已经深耕十余年，目前已成为集团公司自主开发海外业务的主战场。但是从这些年的统计数据看，刚果金市场贡献的新签合同额、营业收入等指标规模还相对偏小，这与刚果金经济发展水平极为落后紧密相关，其自身经济实力难以支撑大的基建项目，且大项目多属资源换项目模式。 　　2.适时进军新的市场。随着国家“一带一路”倡议的深入推进，沿线国家基建需求增长较快，为建筑施工企业带来了重大的发展机遇，集团公司可以筛选出目标市场，进行长期跟踪，做好前期各方面的准备工作，在有合适的项目为契机时打入新市场，逐步打造成新的海外业务主战场，为集团公司海外业务的发展壮大提供充足的任务来源。 　　（二）优选投标项目 　　投标项目自身环境的好坏，对整个项目盈亏至关重要，在国外投标要慎重，要优选投标项目，公司层面有必要建立一套国外投标项目跟踪、评估、决策等方面的运行机制，严把投标项目质量关。 　　1.坚持量体裁衣原则。在经营战略上，要根据公司的经营能力、施工能力、海外经验、海外人才储备等情况制定经营发展战略，切不可盲目进入海外市场。 　　2.坚持做好调查研究。调查了解拟投标所在国家或地区的经济发展水平与基础设施建设水平，掌握其物资产能、基础设施条件、工程人才与劳务工的数量、技术等能否满足工程建设需要。 　　3.坚持加强政策学习。加强对所在国政策法规、税收规定等方面的学习、了解，针对目前通行且较为公正的fidic条款和业主在专用条款上进行磋商，特别是合同中项目索赔条款，争取承包商利益最大化。 　　4.坚持做好标前测算。进入海外项目前，必须全面掌握项目资金来源、建设成本、涉税内容等相关情况，进行准确测算，以便提前掌握项目经济效益水平，对测算亏损项目一律不得参与，严控经营亏损风险。 　　5.坚持做好合同管理。工程项目合同既是项目管理法律文件，又是风险管理主要依据。在签订合同时，应根据工程特点签订专用条款，对合同中涉及的各方风险，项目管理者务必具有高度风险意识并加以防范。 　　（三）搭建合作平台 　　1.积极沟通驻地机构。积极与所在国相关部门以及我国驻当地使领馆等机构保持经常性沟通，及时掌握当地最新政策，并通过使领馆积极争取所在国经济合作，为项目海外经营创造良好条件。 　　2.积极参与借船出海。主动参与海外项目调查、投标，借助股份公司及其外经平台，实现借船出海，扩大市场份额。 　　二、提升海外项目管控能力 　　（一）抓好项目施工调查 　　进场施工前，对施工环境、市场资源、物流供应、进口情况进行走访及调查，并及时将了解到的情况客观如实汇总编写考察报告，根据掌握的信息对成本进行测算，若测算成本与投标报价差异较大时，立即逐条梳理书面报业主协商，争取得到业主认可予以调整，对不能调整且差异巨大的，应及时考虑退场止损。 　　（二）抓好项目队伍管理 　　一是要培育或引进具备海外施工能力和施工经验的队伍，规避项目退场经济问题。二是遵循当地法律法规和相关用工制度，规避用工风险。三是要合理安排民工结构，在人工成本低廉的国家，要尽量使用当地劳动力，降低用工成本，尤其是失业率高的国家，项目部可以联系当地劳动部门推荐用工。四是要统筹招聘人员，在当地聘用部分既懂中文，又熟悉工程、物机、财务等方面人员，快速融入当地社会，有效减少管理费支出。五是要注重优化人员管理，现场施工所需人数与实际人数要匹配，避免人员闲置，减少现场经费支出。 　　（三）抓好项目施组管理 　　一是坚持以工期为主线，统筹协调抓好新开、在建和收尾项目的施工组织，实施进度状态分级评价，强化重难点项目节点工期预警管控，做到均衡施工生产。二是加强技术管理，严格按照当地法律、法规、施工设计方案和业主要求，避免返工和缺陷修复等损失。三是加强安全质量管控，确保施工“零事故”，确保项目本质安全，打造精品工程。 　　（四）抓好项目物机管理 　　1.做好前期策划。对项目所在国的材料、设备进行调查，提前做好物资、设备供应方案。海外物资更应该采取集中采购管理，尤其是主要材料，集中采购往