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国有市政工程施工总承包企业区域分公司运作机制 　　国内市政类工程项目性质多属加固、维护、维修、提升、改造等，项目类别一般涵盖道路、桥梁、绿化、管网等，与其它类别工程项目比较，呈现出合同金额较小，一般几十万到几千万不等（其它类别如公路、铁路类项目动辄上亿）、工期上或十分紧迫，要求短时间内投入大量生产资源（如抢修等），或遥遥无期导致生产资源闲置（如因各类审批手续或征迁问题）等特点。对于国有市政工程施工总承包企业来说，该类项目是必须承接的项目。项目虽小，但在项目资源配置上仍需“五脏俱全”。因此，如何平衡生产资源配置，实现国有资产保值增值是管理的一个难题。中交一公局厦门工程有限公司通过设立区域分公司（以下简称“a公司”），对劃定区域内市政类项目进行统一管理，生产资源统一调度，实现了较好的效益。 　　一、a公司经营情况 　　a公司2012年成立，是其总公司为推进“区域化布局属地化生根”战略的结晶。a公司对其所辖区域内项目进行合并管理并取得了一定成绩。a公司高峰期配置人员30名，同时管理大小不同阶段30个项目，2012～2017年间新签合同共计68亿，营业额17.27亿，实现净利润4965万，高于其总公司平均利润率。同时，相比单个项目工作地点无法预测变化大的情况，a公司由于区域较稳定，其所辖项目群工作地点地理距离上并不远，故人员流动性较小，有利于人才培养及优秀经验的传承。 　　二、a公司的定位及机构设置 　　1.定位。a公司立足区域市场，依托总公司的业绩、资源、品牌优势，开展市政基础设施领域的市场营销，积极开拓新兴市场，提高总公司品牌区域影响力;对区域内在建项目进行统一管理，探索项目群集约化管理模式，区域内集中共享资源，避免重复配置，降低管理成本、提高资源利用率，确保区域内项目生产经营指标的完成，维护区域市场信用评价。总公司协助a公司建立并完善基础管理体系、管理制度、通过明确分级授权机制，总公司“有所为，有所不为”，赋予a公司一定的决策权，充分激发a公司的活力和主观能动性。 　　2.分公司主要职责。①负责区域内市政公用工程其它经公司授权的工程项目的市场开发。②负责自主开发的新中标项目的施工、经营与管理。落实“新签合同额、产值、利润”年度综合考核责任制。③负责区域市场信用评价的维护。 　　3.a公司机构设置情况。组织机构设置具体如下：①总经理1人：全面主持分公司工作。②副总经理1人：负责分公司所辖项目施工生产、生产资源配置、市场信用评价、应急管理、节能减排、安全环保等工作;总经济师1人：负责分公司市场开发工作、协助所辖项目做好经营管理工作;总会计师1人：负责分公司财务管理工作。③经营开发部5～6人：负责市场营销管理及投标工作;财务部10人：负责所辖项目财务基础管理工作;综合办公室5～8人：负责党工群团工作、人事工作、后勤保障工作;施工管理部2人：负责所辖项目计划进度管理。 　　三、a公司与项目管理界面的划分 　　a公司对项目实行财务集中管理，所辖项目不再单独设置财务人员。a公司对项目人事实行半集中管理，集中造表发放工资，项目不再单独设置人事专员。a公司实行经营团队流动帮扶，所辖项目经营人员形成专业经营团队，对有需要的项目即时组团进行帮扶，分公司除了总经济师，不再单独配置经营人员。a公司对所辖项目人事任免有建议权及否决权。a公司对所辖项目生产资源具有调度权，人员、生产资料配置随项目的进度及时动态调整。对于工期紧张的项目及时调配其它项目生产资源进行支援;对于工期较长的项目，安排闲置资源投入其它项目;非主要岗位一人可在多个项目同时任职，节约人力成本。 　　四、a公司与总公司权责利的分配 　　总公司通过授权控制、制度体系、信息化管理等手段，同时建立监督体系，对分公司进行管控;对分公司重大事项进行决策、对分公司部门负责人及以上管理人员进行选拔、任免及考核;对分公司的运营过程进行指导、监督及服务。分公司统一执行总公司制度，允许分公司在授权范围内自主决策，贴近业主，感受市场，通过将部分决策端前移，提高生产一线反应能力，最大限度发挥主观能力性;同时可释放总公司生产力，总公司能够将更多资源集中在更好地拓展及维护其它区域市场上。 　　1.a公司的权——让a公司在项目管理中有抓手。在规定额度内具有项目经营合同审批权。在规定额度内具有项目资金审批权。人力资源方面，对所辖项目人力资源配置具有调度权、具有项目部门长任免审批权、项目领导班子提拔的推荐权等。对所辖项目的考核权，总公司和a公司各占50%。对分公司员工的考核权和绩效奖惩权。 　　2.a公司的责——体现总公司对a公司的管控。严格执行总公司及上级制度。坚决服从总公司领导;自觉接受总公司监督。与总公司签订年度目标