第七章电力企业业绩评价与激励机制和内部控制.pptVIP

第三十一页，共八十三页。 第三十二页，共八十三页。 四 案例一 第三十三页，共八十三页。 目前华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域(1)人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。(2)投资控制。投资金额超过一定限额就须母公司批准。(3)财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价:利润、净资产报酬率和经营活动产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家公司不能达到他们的目标。 第三十四页，共八十三页。 华能集团的业绩考核制度经历了三个发展阶段: 第一个阶段是“目标系统”阶段(成立一1991年)。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。 第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段(1992年一1996年)。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。 第三十五页，共八十三页。 第三个阶段是“业绩考核制度”阶段(自1997年以来)。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其他比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产收益率。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。 第三十六页，共八十三页。 1、电力生产子公司的业绩考核指标和评价标准 (l)实际电力生产单位与计划电力生产单位:电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加满或减完20分为止。 (2)实际利润与计划利润:利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差l%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。 (3)实际月还款额与计划月还款额:基本分为50分。每延期支付1%款项，则减少1分。直到减完20分为止。 (4)工厂的安全措施:工厂安全措施没有设定标准分数，但是如果发生安全事故，将扣减子公司的工资总额。如发生重大事故，扣减人民币50万元;发生主要责任事故，扣减人民币10万元等。 第三十七页，共八十三页。 2、非电力生产子公司的业绩考核指标和评价标准 (l)实际净资产收益率与计划净资产收益率:净资产收益率的基本分为60分。如实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，如实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。 (2)实际总资产收益率与计划总资产收益率:总资产收益率的基本分为40分，计划的总资产收益率要考虑银行贷款利率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划总资产收益率高，则每增加0.5%，加l分，直到加完10分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。 第三十八页，共八十三页。 (3)实际与计划月还款额和利息支付额:本指标没有设置基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分;如果延期付款额超过20%，那么每延期付款200k，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。 (4)实际资本性支出额与计划资本性支出额:华能集团要求每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都扣减5分;如果延期付款超过20%，那么每延期付款20%，再扣减1分，直到减完10分为止。 第三十九页，共八十三页。 中国大唐集团公司的管理体制从组建初期的“扁平化”管理，逐步转变为“以集团公司、分(子)公司、基层企业三级责任主体为基础的集团化管理体制和运行模式”。相继成立了大唐甘肃发电有限公司、大唐陕西发电有限公司、大唐黑龙江发电有限公司、大唐吉林发电有限公司、大唐河北发电有限公司、大唐贵州发电有限公司、大唐山东发电有限公司7个省发电公司，成立了湖南分公司、安徽分公司、河南分公司、山西分公司、江苏分公司、四川分公司、云南分公司、广西分公司8个分支机构和大唐电力燃料有限公