科龙营销诊断结果BF.pptVIP

科龙 科龙和华宝合并以前 科龙和华宝合并以合(1998~1999) 华宝 可行方案一 可行方案二 可行方案三 年销量 大户批发量 大户数 大户平均销量 年销量 大户批发量1) 大户数 大户平均销量 34万台(1998) 21万台(1997) 26万台 16万台(科龙) 51 58 5,000台 2,800台 80万台 100万台 60万台 75万台 56 56 10,700台 13,400台 120万台 90万台 56 16,000台 空调公司50家指定批发商98年9月至99年5月仅完成协议打款计划金额的55.5% 从实际效果来看，空调公司寄希望于空调大户来实现销售目标也很不现实 1 168% 220% 120% 1) 根据往年的销售结构，大户批发量占总销量的75%计算 第六十二页，共八十八页。 主要空调厂家的大户与网点结构分析 评 价 Source: 罗兰?贝格公司访谈，空调公司 江苏 湖北 一般大户主管科龙/华宝空调销售人员不超过3至4人，而且大部分还经营其它品牌 经销大户管理网点数量太多必然面临诸多问题，例如： 对二级网点的监控和协调很差 对网点推广科龙产品有些力不从心 一旦大户转向其它品牌或自身经营能力下降，将严重影响厂家的市场拓展，例如： 原大户同二级网点之间的遗留问题 迫于大户压力，转向竞争对手品牌 由于许多大户并不具备足够的业务队伍和管理能力，他们对二、三级网点的管理也就显得力不从心 2 大户数 1 2 四川 5 网点数 250 170 150 大户平均网点数 250 85 30 5 5 2 159 209 148 32 42 74 5 1(联营) 6 152 200 103 51 200 17 大户数 网点数 大户平均网点数 大户数 网点数 大户平均网点数 科 龙 华 宝 美 的 格 力 第六十三页，共八十八页。 98年1~8月容声冰箱客户和销售结构 98年科龙空调客户和销售结构 Source: 冰箱公司和空调公司，罗兰?贝格公司访谈 但他们却控制着科龙电器近六成的销售量 2 1085 81万台 约300家 34万台 客户数 销售量 客户数 销售量 前33家 前44家 前20家大户 大约30家经销大户控制了科龙电器近六成的销量 第六十四页，共八十八页。 Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰?贝格分析 容声冰箱在主要冰箱市场上的网点数都低于海尔 省/市 网点覆盖率(%) 市场份额(%) 一致性 江苏 浙江 山东 辽宁 上海 湖北 河南 河北 北京 广东 四川 64.4 58.0 85.3 45.6 64.0 50.5 45.8 55.3 81.4 60.5 48.5 62.2 66.7 28.4 37.8 37.6 75.0 48.6 48.5 62.8 61.6 58.7 -2.2 +8.7 -56.7 -7.8 -26.4 +24.5 +2.6 -6.8 -18.6 +1.1 +10.2 19.1 20.0 53.7 36.4 32.3 26.9 21.8 27.2 26.0 25.5 25.6 16.6 27.3 11.3 14 5.7 26.3 18.7 21.6 15.3 21.6 28.5 -2.5 +7.3 -42.4 -22.4 -26.6 -0.3 -3.1 -5.6 -10.7 -3.9 +2.9 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 海尔 容声 绝对差距 海尔 容声 绝对差距 3 容声和海尔在主要冰箱市场覆盖率和市场份额比较 第六十五页，共八十八页。 大于10,000万 5,000~10,000万 1,000~5,000万 500~1,000万 100~500万 小于100万 -1.8% -10% -12.7% -9% -9.2% +15% 133 165 645 848 1,980 2,621 调查网点数量 差别 家电销售规模(万元) 海尔 容声 海尔冰箱更侧重于高质量的销售网点 容声和海尔网点分析 Source: 中怡康家用电器销售网点调查，罗兰?贝格分析 3 第六十六页，共八十八页。 品牌定位的选择应该从最大限度地满足消费者需求的角度去进行选择 战略性选择 成功的经验 — 定位模型— 许多有关的特性/消费者的购买理由 对自己的品牌和竞争作形象定位 相关细分市场 市场的空白区域 - 不存在品牌 - 需要新的消费者 I 改变品牌定位，往理想位置移动 II 创造一个新品牌去迎合消费者的需求 III 改变对理想定位的感觉，使它往自己的品牌方面移动 空调市场(从消费者的角度) 华宝 格力 科龙 美的 理想位置 新品牌 II 海尔 一般的外观形象 外观很漂亮的 基础技术 技术先进 III I Source: 市场研究 第三十