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创造让顾客买单的数字产品 　　技术能实现什么，客户需要什么，两者之间的交集就是企业需要找到的最佳平衡点。 　　数字技术正迫使企业重新考虑客户价值定位问题。原因很简单，如今的新技术应用层出不穷，有了诸如社交平台、移动应用、分析软件、物联网、人工智能、生物特征识别、区块链、云计算、边缘计算等先进手段，企业可以用以前无法实现的方式来提供价值。 　　尽管新技术的潜力如此巨大，企业仍然需要考虑哪些产品和服务是可以生存下去的。数字技术彻底改变了游戏规则——它们提供了无处不在的数据、不受限制的连接，以及强大的处理能力。精明的公司正在把所有这些能力转化为数字产品或服务：利用丰富的信息打造无缝的个性化顾客体验，并包装成解决方案。网约车公司lvft就是一个很好的例子，它通过移动互联和云计算，为有出行需要的乘客匹配上可以载他们前往目的地的驾驶员，这就解决了乘客长期以来的痛点：不知道车在哪儿，时到，资费多少，可以选择哪些支付方式。 　　成功的数字产品或服务正是诞生于技术手段与客户需求、支付的交汇点。然而，这样的交汇点究竟在哪儿，很难摸清。要找准这个点，企业需要反反复复地实验，与顾客共创，组建跨职能研发团队，探索过程中点点滴滴的发现，并在内部分享。 　　我们调研了近200家公司是如何建立并运用数字化能力的，本文将选取其中几家进行讨论，并着重分析施耐德电气（schneiderelectric）是如何通过数字技术了解并分享有关消费者洞察的。不断实验 　　在我们的研究中，我们发现许多大型成熟企业的内部机制并不支持数字产品和服务的持续创新。从新想法到新的价值主张，需要不断实验，从中吸取经验教训，有所舍弃，有所加强，重新配置，再全面推广。而成熟企业的内部流程往往限制了它们的这种能力。也正是因为这种能力很难培养，能够摸索成功的企业自然就脱颖而出。 　　由于数字产品或服务都基于软件，因此适合快速地测试与学习，不断迭代：软件程序员先拿出一套能运转起来的基本产品，推给客户或测试人群，立即开始收集用户反馈。基于这些反馈，公司可以快速改进产品，或决定弃之不用。 　　采用这种方法研发适销数字产品的企业，通常会借助不同方式来鼓励内部的广泛实验，比如编程马拉松赛、专门的资助项目，以及专注于数字化实验的创新中心等新设机构。它们有时也会安排年轻技术人才与高管搭档，反向辅导，向后者分享新技术领域的知识。没有企业可以没完没了地做实验，但多做实验，往往收获也更多。 　　丰田汽车北美公司（toyotamotornorthamerica，tmna）通过不同的方式推动此类实验。公司目前的首席数字官扎克·希克斯（zackhicks），之前担任首席信息官，当时推出了创新交易市场。通过这个交易市场，员工可以分享彼此的想法，还可以竞争公司的资金和其他机会，把自己的想法推动下去。如今这一概念已经在全集团得到复制，成立了丰田全球创新交易市场。 　　然而这还只是开始。丰田汽车北美公司的信息技術（it）部门还研发了一款“启动器”应用，通过这一平台，任何人都可以发布创新想法，并得到反馈意见。这款应用程序特别有利于有创意但还太粗浅不足以支持测试的想法。参与者可以针对发布的想法“点赞”表示支持，或表示反对，同时也能够提出建议，推动概念深化。 　　在管理架构上，拥有公司董事级别职位（和预算）的丰田icouncil成员能够帮助有想法的人开发商业计划，拨付资金，并安排他们和公司it人员组建工作小组。丰田北美公司能够为新想法安排30小时以内的it支持时间，以及有关设备（如服务器空间）。原本申请这些资源支持需要流程审批，免除流程约束有利于员工开展创新工作，方便他们将想法转化成产品原型，从而证明创意的可行性。有发展前景的想法可以推给具体的业务部门，或直接进入创新交易市场。 　　由丰田北美公司所发起的绝大多数实验都集中在改善客户体验这一方面。有些实验相对简单，在短时间内就能研发成功。比如说，有一款应用让顾客在线上设置爱车时能更方便地同经销商互动。有些则推动了产品改良，比如通过电信和卫星系统提升驾驶安全、改进gps定位以及车载娱乐系统。还有些创新实验则直接促成了全新的数字产品。 　　和丰田北美公司一样，新加坡星展银行（dbsbank）也在不同地区和层级开展数字化创新及新想法测试。就资产管理规模而言，星展银行是东南亚地区最大的银行，它为分布在18个不同国家和地区市场的900万名客户提供全系列的金融服务。2015年，星展银行的员工规模为22，000人，而同时在进行的小型实验有1，000个。有些实验很快被放弃，有些则逐渐演变成了新的数字产品，以及服务客户的新功能。 　　在星展银行，仅描绘客户消费旅程一项就产生了许多值得进一步测试