第2章 项目组织与团队.pptVIP

2 项目组织与团队;2.1 项目组织;设置项目组织机构的原则;权责对等原则 才职相称原则 管理人员的才智、能力与担任的职务应相适应。设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人员担任工作，或通过培训使其胜任工作。因为每种职位、职务都有其所要求的能力水平。 命令统一原则 效果与效率原则 ;;优点 在人员使用上具有较大的灵活性; 技术专家可以同时被不同的项目使用; 部门专家可以编组工作，从而实现相互之间知识和经验的共享; 当个别人员决定离开项目甚至离开母公司的时候，职能部门就成为保持技术连续性的重要依托; 各职能部门为本职能领域内的专业人员创造了良好的成长环境。;缺点 项目的各种活动和相应考虑都不是以客户为中心进行的； 职能划分容易导致部门倾向于各自的工作，而往往不以解决问题为出发点； 在职能型组织的项目中，有时没有专人负责整个项目。导致项目经理只对项目的某些部分负责，而其他人也要负起另外的职责。这将造成合作效率低下和混乱； 在项目和客户之间存在着若干的管理层次，导致对客户需求反应的迟钝和被动； 存在项目局部优化的隐患； 对项目参与者的激励作用很弱； 不便于实现项目的整体管理。 ;;优点 项目经理对项目有绝对的领导权; 项目团队的所有成员直接对项目经理负责; 项目从职能部门分离出来，缩短了沟通渠道; 当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员; 项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥; 权力集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应; 命令协调一致。每个成员只有一个上司，避免多重领导 结构简单灵活、易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较灵活。;缺点 一个公司常常有多个项目，每个项目有自己的一套机构，可能造成人员、设施和机构的重复设置； 事实上，为了保证技术知识和人力方面的便捷使用，项目经理往往会囤积大量的设备和技术人员以备不时之需； 纯项目组织会助长执行政策和程序的不一致性； 项目内部即成员与项目之间有着很强的依赖关系，而项目外部即项目成员与公司的其他部门之间的沟通常常比较困难； 项目成员缺乏归属感，难以形成长期的职业生涯规划等。;矩阵式组织;项目组织的类型;项目组织的类型;项目组织的类型;优点 项目是工作的焦点； 项目组织是覆盖在职能部门之上的，可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储备。当有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的，从而大大减少项目式组织中出现的人员冗余； 减少项目组成员对项目结束后的忧虑感，项目结束时，有其职能归属； 对客户需求的相应速度像纯项目组织一样快，也同样具有灵活性； 矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，从而增加公司领导对项目的信任； 当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。;缺点 职能经理与项目经理需明确职责，平衡权利； 多个项目在进度、费用和质量方面实现平衡是很困难的。资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司目标； 多头领导。;图2-6 混合式组织结构;图2-7 组织结构的变化;;项目组织结构的选择;选择原则： 如果开发的项目是一系列采用标准技术、规模较小的新项目，最好的组织方式应当是职能式结构。另一方面，长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜采用项目式组织结构。运用了许多复杂技术的一个企业则可能会采用矩阵式结构。;2.2 项目团队;塔克曼的团队发展四个阶段模型;团队精神与团队绩效的关系; 对项目目标的清晰理解 对每位成员角色和职责的明确期望 目标导向 高度的合作互助 高度信任;;挑选有能力的人参加项目工作 项目成员应具有的素质： 类似项目的经验；有关方法和工具的专门技术及经验；商业经验；解决问题的能力；雄心、创造性、精力；技术；沟通技巧；奉献精神。 挑选性格适宜的项目成员;组建项目组的技巧;2.3 项目经理; 项目经理的15 项职能工作 ;项目经理权力 用人决定权 财务决策权 进度计划决策权 项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行分配，从而对进度计划进行有效的控制。 技术质量决定权 项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故，从而对项目质量进行有效的控制。 设备、物资采购决策权