绩效管理思想与案例分析.pptVIP

[案例11] 雷锋们不吃亏，贡献者定当得到合理的回报。这个道理很容易被人理解和接受，但落实却是件困难的事。怎么办呢？要使雷锋们不吃亏，在于考核。 [评析] 这实质上是价值评价和价值分配问题，合理的利益分配必须依赖于科学的评价体系，公司考核制度提供了这种评价手段。考核使“雷锋们”的无私贡献以及优秀表现均获得公正评价，并得以记录、保存，成为一定时期价值分配时的重要参考依据。 “雷锋们”的考核成绩不会让他们吃亏！一个人被考核的时 候往往在感情上有些抵触，但最终得益的 就是被考核者。 2、不考核，“雷锋”就会吃亏 第三十页，共五十七页。 [案例12] 员工 I 非常支持公司关于做实的观点，但每个月月底反省工作，总是感觉没“实”下去。考核实行后，I 才真的做实了。 [评析] 由于公司尚未健全组织结构和服务（岗位）规范，也由于公司发展带来业务和管理内容的不断丰富，员工工作的职责范围和权限并不十分明晰。因此，只靠员工自觉工作或上级言传身教，仍不能使员工工作落到实处。工作业绩考核明确了员工工作的目标和任务要求，对照要求，加上上级的沟通、指导和帮助，员工 I 顿觉工作实实在在，有板有眼，再也不象以前了。 3、不考核，员工失去努力的方向 第三十一页，共五十七页。 [案例13] 往年每逢工资调级、奖金评定，公司各级干部一脸愁容，一身倦意。开会、开会，开不完的解决不了问题的会；拍脑袋、拍脑袋，总也拍不出东西。最后的结局，员工似乎并不买帐，分配的激励功能没有实现。到底错在哪儿？ [评析] 没有明确的评价标准，没有客观的评价依据。于是，只有凭主管的意志和偏好， “说你行你就行”，“说不行就不行”，评价混乱且有失公正，自然就难以令员工满意，形成正向激励 机制。连续的考核记录使主管们胸有成 竹，明确的考核标准使主管们一目了然， 调工资、评奖金再也没有那么难了。主 管们也能通过考核了解下属的优缺点， 从而提出改进方法，提供改进的相关资 源，帮助下属实现更好的绩效。 4、不考核，管理者对下属无法评价、辅导 第三十二页，共五十七页。 第三部分 考核到底考什么 部门和员工绩效改进考核的重点是绩效改进。 公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点…… 绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工朝向共同的方向。 第三十三页，共五十七页。 考什么？ 计划目标的达成程度 上一阶段的工作业绩 工作改进情况 工作中的关键行为 周边的满意度 任职能力 …… 需要着重提出的是，不同的职位，其考核要素和标准是完全不一样的。 第三十四页，共五十七页。 第四部分 考核者与被考核者 第三十五页，共五十七页。 一、考核者与被考核者？ 1、绩效改进考核是员工与主管的一种工作交互，谁考谁的概念已被淡化； 2、考核者不仅仅是直接上司，还有周边的同事或相关人员； 3、直接上司作为考核者既是一个管理者，同时是一个教练，又是一个绩效辅导的老师； 4、被考核者的绩效不理想，直接上司应负有一定责任。 5、对于考核的要素、考核的标准、考核的成绩、工作改进的内容、方向、措施、时间双方须共同讨论并达成共识。 第三十六页，共五十七页。 一、考核者敢于负起管理责任 [案例14] 调查表明，4名员工的工作表现相关甚远。但主管有其道理：我是第一次给他们考核，总得考虑他们的感情，否则我这个上级今后怎么当好？ [评析] 这位主管在处理与下级的关系上认识错误。考核者应成为一个公正的、高水平的裁判员，对不同下级的工作表现予以合理评价。同时考核者要负起管理责任，以教练员的身份为下级提供工作上的指示、辅导和帮助。只有这样，表现优秀的员工才能受到激励，表现欠佳的员工才能不断进步。也只有这样，下级才能对其主管产生信任感和尊重感，主管才能真正成为好主管。 第三十七页，共五十七页。 [案例 15] 主管M有个高学历的下级，对公司文化认同较慢，工作态度上表现出明显的不足。但M考核时却缺乏力度，理由是：人家学历比我高，我说服不了他，没办法！ [评析] 考核者不是由学历而是由行政直线关系中的地位决定的，考核权是公司授予而不是学历带来的。因此，主管M应理直气壮地对下级的表现进行指导，指出其不足并帮其改进。当然，考核时要拿出足够的客观依据，令人心服口服。但作为管理者，必须大胆面对下级，必须敢于评价。 二、考核者要敢于评价 第三十