绩效考评的基本概念.pptVIP

? 克尔式蠢举 有数不清的例证表明，奖励不当就会出现致命的混乱。其突出表现是：受到奖励的行为恰恰是企业领导者最反对的，而奖励者企盼的行为反而没有得到鼓励。这种现象被美国纽约市立大学管理学教授史蒂文·克尔称为“克尔式蠢举”。 第三十一页，共五十三页。 以下是企业中常见的一些“克尔式蠢举”的例子 : 我们希望的是…… 我们常常奖励的却是…… 长期增长，持续责任 眼前收益，短期行为 团队合作 个人努力 精简机构，企业重组 增加人员和预算 注重节俭，减少开支 经费未用完，削减来年经费划拨（鼓励乱花钱） 全面质量管理 为了及时发货而不管产品有无缺陷 坦率指出缺点错误 报喜不报忧 创新思维，敢于冒险 走老路，不犯错 员工的参与和赋权 对企业运作和投资的严密控制 第三十二页，共五十三页。 ? 出现“克尔式蠢举”的原因 以上种种不良现象，并非由于管理者和员工的疏忽、愚蠢和懒惰所致。他们只是在切实按照公司的奖励制度所教给他们的办法行事。 出现“克尔式蠢举”的原因何在？为什么会产生适得其反的奖励制度？有三种原因在起作用。 第三十三页，共五十三页。 1.过度强调就事论事的“客观”标准，不顾全局与长 远效果; 2.过度强调对可见行为的奖励，很难用量化形式 观察到的行为往往得不到奖励 ; 3.过度强调公平而不追求效率（鼓励低效率）。 第三十四页，共五十三页。 一般情况下，员工不可取的行为在很大程度上是从现行的奖励制度中产生的! 第三十五页，共五十三页。 那些总是抱怨员工缺乏工作动力的经理们有必要考虑一下，企业的奖励制度是否成了“克尔式蠢举”？你首先应该调查一下自己的企业目前奖励的是何种行为，实际取得了什么效果。 也许你会感到惊讶：你并未在公司员工身上看到你所希望的、应该奖励的行为。 第三十六页，共五十三页。 总之，企业要想充分发挥员工的积极性，使其产生与组织目标相一致的工作行为，其奖励制度就必须对可取的行为进行分析研究，万万不要把奖励搞得事与愿违，变成制约企业发展的障碍。 第三十七页，共五十三页。 这种方法，赋予评价档次A、B、C、D、E相应的等级内涵。如“工作成绩”的等级内涵为： A－工作成绩非常出色，从未出现过任何差错； B－工作成绩优秀，几乎不曾出过差错； C－工作成绩没达到标准，略有差错； D－工作成绩较差，差错比较多； E－工作成绩特别差，经常出错。 根据这些规定的“等级内涵”做出相应的选择。（参见下表） 绩效考评的常用方法 二、等级择一法 第三十八页，共五十三页。 考核内容 考核项目 A B C D E 工作能力 与实务有关的知识技巧 对事物指示、问题的理解力如何 计算能力、数字观念是否很强 文章、图表、言语的表达能力如何 工作态度 与他人的协作、服从纪律和命令的态度如何 事务处理得是否井井有条 是否表里如一地努力，而不刻意表现自我 工作成绩 工作质量 工作数量 等级择一法示例 第三十九页，共五十三页。 人力资源管理 第一页，共五十三页。 五 绩效考评 第二页，共五十三页。 薛枫从大学毕业后进入了一家国内大型公司当营销员。在工作的头两三年，他的销售业绩的确不尽人意。但是，随着对业务的熟悉，社会实际范围的扩大，他的销售额开始直线攀升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司的销售冠军。不过，公司的政策是不公布每个营销员的销售业绩，避免造成相互比较，影响人际关系，所以薛枫不能够肯定。 去年，他干得特别出色，10月底就完成了全年的销售额，但销售部经理对此却无动于衷。尽管工作上很顺利，薪水也不低，但小薛总觉得自己的劳动没有 引例 第三页，共五十三页。 得到应有的回报，公司从来都不公开每个人的业绩，也从不关注营销员个人的销售业绩。 他听说另外两家外资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部定期将营销员的销售业绩进行通报、评价，并且通过各种形式对每季和年度的最佳营销员予以奖励。特别让薛枫恼火的是：在上星期与经理的谈话中，经理以这是既定政策，是公司的文化特色为由，拒绝了他的建议。 因此，当猎头公司与他接洽时，薛枫毫不犹豫地辞职而去。 第四页，共五十三页。 目前许多公司的人力资源经理们都在困惑着有关绩效的问题。在许多公司里每月例行的公事就是进行月度、年度绩效评估，但业绩评估的最终目的却是为评判发放奖金的额度而不得不进行的一项工作。绩效考评不但没有起到提高员工的工作效率、促进公司业绩提升、让员工清楚企业对他的期望的作用，而且引起