工程项目管理模式采用EPC和EPCM的优缺点分析.docxVIP

工业项目管理模式采纳 EPC 和 EPCM 的优缺点分析 一、 定义 EPC:是指从事工程总承包的企业受业主委托，依据合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工和试车等实行全过程的承包.工程总承包企业依据合同约定对工程项目的质量、工期、造价、HSE 等向业主负责。 业主与 EPC 总承包商之间是发包与承包之间的关系。依据建设承包合同来履行各自的权利与义务，业主取得的是承包建设好的工程，而 EPC 工程总承包商取得的是以工程总造价承包标的额为基数的承包合法利润. EPCM：是指从事工程项目管理的企业受业主委托,依据合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的管理和服务，协助业主与勘察、设计、供货和施工等企业签订合同 ,并接受业主委托监督合同的履行 （国内称谓:工程项目管理，简称 PM）. 业主与 EPCM 服务商之间是委托与被委托的代理关系，业主取得的是一种工程咨询和管理服务，而 EPCM 服务商取得的是酬金。 二、 序 EPC 和 EPCM 模式优缺点分析 号 对比项 EPC EPCM 备注 1 设计管理 承包商设计、采购和施工 A、须通过EPCM 与采购和 有设计 管理是内部接口，更易衔 施工关联。 资质的 接、协调和管理。 B、设计仅考虑满足于规 EPCM 服 A、在设计阶段,内因促使 范要求，没有动力做更多 务商亦 承包商更加关注设计的 的方案比选工作。 可自行 方案优化。 C、设计与采购相互影响， 承担设 B、要更多考虑将来的可 互为因果.既易产生问题 计。 施工性和施工进度对设 如延误，又不易分清责 计的要求，满足现场施工 任。 进度. D、额外付出一笔设计管 C、可以有效降低设计和 理费。 采购的相互影响。 2 采购管理 承包商设计、采购和施工管理是内部接口，更易衔接、协调和管理。 A、能与设计紧密结合， 技术参数有强力保障，设备和材料的检验非常专 业，承担采购不足和多余的风险。 B、采购进度可以保证施工进度,衔接良好。 C、作为工程公司的承包商与供货商有长久合作关系,可以取得较优惠的供货价格。 D、可以快速提供材料的分类采购。对于市场短缺材料，承包商甚至可以从自身其他现场协调，以应 急。 A、EPCM 须设计人员配合， 多一个接口环节，降效. B、采购进度与施工进度、设计进度既不易协调，造成延误又易相互推诿。 C、供货价格得不到优惠， 由于是单批次的购买. D、优点是可以杜绝 EPC 模式的不良承包商购买劣质产品. E、业主要与各供货商频繁交往（询价、澄清、签合同、支付进货款、催交、结算、合同关闭等）. 3 施工管理 承包商设计、采购和施工管理是内部接口，更易衔接、协调和管理. A、 EPC 承包商情愿承担返工风险,在设计初期就开始进行土建基础施工， 可以有效的缩短建设工 期。 B、设计可以快速的在技 A、可以节约工程监理的费用（前提是 EPCM 有监理资质）。 B、需要设计现场解决问题时， EPCM 要转手到设计，增加了解决问题的时间。 C、业主须与各施工承包 商频繁交往（招标、签合 术上给予现场支持，不会 同、支付进度款、变更、使施工因得不到支持而 结算、合同关闭等）。 停工。 C、业主要更多地直接与C、 避开业主与各分包商 政府管理部门交往，因不的管理交往，简化了管理 熟悉政府管理部门办事程序。 流程，减低工作效率，且D、可以有效减少项目建 可能加长项目建设周期。设中业主与政府管理部 门发生的交往。因工程公司熟悉政府管理部门办 事流程。 试车管理 A、承包商承担不成功风 A、业主保障试车，风险险。 自担。 B、组织各分包商和供货 B、接口多，各个合同一商在试车阶段的保障. 个一个验收移交时 ,可能C、整体项目试车成功后， 有各个合同没有覆盖的全面验收并移交业主。 盲区、死角，无人担责。 费用管理 总承包合同确定后，费用 EPCM 只承担管理责任。因是固定的，不因涨价及其 接口众多且各合同、订单它因素而发生变化，可 是同业主签订,控制难度控. 大，合同众多，总费用不固定，结合面多 ,风险由 业主承担。 质量管理 总承包商承担所有质量 业主承担项目整体质量 责任.通过合同约束、统 责任。EPCM 只承担管理责一标准、要求和协调 ,实 任，各承包商承担相应部现项目质量目标。 分的质量责任。产生纠纷 时，不易分清责任. 进度管理 总承包商承担所有进度 因接口众多且各承包合 责任，以合同的里程碑为 同是同业主签订，业主承 责任，以合同的里程碑为 同是同业主签订，业主承 控制标准.且因设计、采 担总进度责任。合同众 购和施工管理是其内设 多，相互牵扯多，EPCM 进 职能部门,更易衔接、协 度协调、控制难度大，总 调和控制以及接口管理 进度不可控。 和优化。 8 HSE 管理 总承包商承担所有HSE 责 EPCM