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工程项目管理的概念：从项目的开始到项目的完成，通过项目策划(PP)和项目控制(PC) 以达到项目的 费用目标（投资目标、成本目标）、 质量目标 和进度目标。建设项目管理的时间范畴是“自建设项目开始至建设项目完成”，对于业主方来说是指 建设项目决策到投产竣工的全过程管理，对施工方来说是指自工程开工到工程竣工移 交 的 施 工 过 程 管 理 。 建设项目管理的工作内容包括项目策划和项目控制。项目策划是指目标控制前的一系列预备工作，主要是项目目标的分析和再论证、组织策划和合同策划。项目管理的 核 心 任 务 是 项 目 的 目 标 控 制 。 项 目 管 理 的 三 大 目 标 是 投 资 （ 成 本 ） 目 标 、 进 度 目 标 、 质 量 目 标 。 项目组织设计的定义：项目组织设计是指对项目组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地 组 合 到 一 起 的 一 项 管 理 活 动 过 程 。 项目组织设计的目的：“发挥整体大于部分之和的优势，使有限的资源形成最佳的综 合 项 目 组 效 织 设 果 计 的 ” 内 容 。 ： 组 织 结 构 的 设 计 ； 组 织 职 能 的 设 计 ； 组 织 管 理 方 式 的 设 计 建设项目组织设计主要包括以下内容： 项目结构分解 合同结构 项目管理组织结构工作任务分工 管理职能分工 工作流程组织等。 EPC 模式的优缺点：优点。利润高，压缩成本、工期的空间大锻炼和提高了设计队伍 缺点: 只适合实力雄厚的大型承包公司,承担了工程中的绝大部分风险,固定总价合同，索赔难度大,对项目管理水平要求高,投标成本高，风险大,对于某些工程，有时 无法给出合理的总价 施工总承包管理与施工总承包模式的比较: 工作开展程序不同. 合同关系不同分包单位的选择和认可不同: 当采纳施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可 , 当采纳施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可. 对分包单位的付款不同 对分包单位的管理和服务相同 施工联合体的优点：联合体之所以能够联合合作，是由于可以实行优势互补，强强 联合，因而可以具有更强的竞争力。可以发挥各家的优势。主要优点在于：某个建 设项目的规模太大，超出一个公司的正常的承包能力，为了分散风险，实行联合形 式。两个以上公司联合，能够获得更多的担保额度。由不同专业的公司组合形成专 业齐全的联合体可以拓宽业务渠道和项目来源。 从业主的角度看，一是可以分散风险，联合体中任何一家公司倒闭，其他成员必须 承担所引起的经济责任。 PMC 是指业主在项目建设的过程中，选择一家 PMC 承包商，与之签定项目管理承包合同。PMC 承包商依据该合同，代表业主在项目前期策划、项目定义、项目融资安排以及工程设计、采购、施工、试运行等阶段，对工程质量、进度和费用进行全面管理，从而确保项目目标的实现。 PMC 是指在项目可行性研究完成以后，业主选择（可以通过招标的方式）技术力量较强、有丰富工程管理阅历的工程公司或咨询公司对项目进行全面和全过程的项目 管理承包。在这种模式下，业主方面仅需要保留很小部分的管理力量对项目实施过 程中的一些关键问题进行决策，而绝大部分项目管理工作都由 PMC 承包商来完成。PMC 的适用范围：PMC 通常用于大型项目管理，这些项目一般具有以下特点 1、项目投资大（一般超过 10 亿元），且工艺复杂； 2、业主由多个大公司组成，具有不同的文化背景，并可能有政府的参加； 3、业主方自身无法提供融资担保，通常需要通过 PMC 承包商取得国际贷款，要求PMC 具有良好的信用； 4、业主缺乏大型工程管理阅历，需要借助 PMC 的力量； 5、一些缺乏管理阅历的国家和地区，引入PMC 可确保项目的成功，同时可帮助这些地区提高项目管理水平； 6、业主对项目工艺不熟悉 7、业主追求最佳的项目目标 代理型 CM 模式：CM 单位是业主的咨询单位，业主与 CM 单位签订咨询服务合同，CM 合同价就是 CM 费，其表现形式可以是百分率(以今后陆续确定的工程费用总额为基 数)或固定数额的费用；业主分别与多个施工单位签订所有的工程施工合同。代理型CM 模式中的CM 单位通常是由具有较丰富的施工阅历的专业CM 单位或咨询单位担任。非代理型 CM 模式：业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与 CM 单位所签订的合同既包括 CM 服务的内容， 也包括工程施工承包的内容