《XX公司中长期发展战略报告》(.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 业务战略实施时间计划（示意） 产品结构优化 本部技术改进、生产线布局优化 本部新增生产线 本部闲置设备利用 新建高端活塞生产线 收购同业企业 收购企业技改、整合 维修超市 2006 2007 2008 2009 2010 业务战略 第九十四页，共一百一十四页。 职能战略实施时间计划（示意） 三支人才队伍的建设 建立并完善财务管理体系 建立客户管理体系，强化市场攻坚能力 建立虚拟库存和供应商及合同评审体系 改进生产工艺，提升生产管理水平 强化质量管理 提升技术研发能力 设立技术研究院 建立激励机制 2006 2007 2008 2009 2010 职能战略 第九十五页，共一百一十四页。 导读 综述 外部环境分析 内部资源能力分析 发展战略规划 战略实施 实施路径 商业预测 第九十六页，共一百一十四页。 我们建立银河动力商业预测分析模型的方法 对投资资本回报率、资金缺口等进行最后预测/计算 制作今后5年的损益表 计算未来5年的投资收益 对销售收入、成本、营运资本、资本支出、管理费用和财务费用等进行假设 预测今后5年的损益表 预测今后5年的现金流量 分析历史情况（损益表和现金流量） 确认损益表和现金流量各项目的价值驱动因素 我们建立银河动力商业预测分析模型的方法 第九十七页，共一百一十四页。 本财务预测基于下列假设（一） 对现有缸套、活塞生产线分别投入1050和1550万元进行技术改进和整合，从而实现产能的充分发挥 对现有车间厂房通过生产线的合理布局，2007-2008年安排4条30万活塞生产线 对库房进行货址合理布局和充分利用，2009年腾出空间安排2条30万活塞生产线 配合上述6条线共配套2007年投入热工600万 在现有厂址内建设康明斯、斯泰尔缸套共用生产线，设计产能25万只 2006-2007年投资建设2条高端40万只柴油轿车活塞线，两年分别投2000万和5000万； 2008-2009年投入2条重车活塞线，两年分别投入3000万和5000万 30万活塞生产线投资为800万元/条，康明斯-斯泰尔缸套共用生产线投资额为2000万元。 30万活塞生产线建设周期6个月，高端40万活塞柔性生产线建设周期18个月，高端活塞产品价格按照150元/只计算 2007年收购200万规模的低端缸套生产企业和300万规模的低端活塞生产企业 收购对象的设定条件为固定资产:产出＝1:1，流动资产:固定资产=1:1，资产负债率=2/3,收购对象产出为其生产能力的50% 收购价格为收购对象净资产的1.5倍，收购策略为控股收购对象51%股份 整合收购对象资金为200万，通过整合提高其产能利用率，并将本部低端产品生产转移至收购对象 收购确定后支付收购款2/3，收购完成后支付1/3 产销率为100％，即产值全部变成销售收入 2006年开始利用闲置设备产出 2007年开始经营维修业务超市 第九十八页，共一百一十四页。 本财务预测基于下列假设（二） 2006-2010年由于产品结构持续优化和管理改进，缸套平均价格每年增长3-7%，平均单位生产成本每年增长1%；活塞平均价格每年增长3-7%，平均单位生产成本在2006年上涨8%，2007年后每年上涨2% 高端活塞平均单位生产成本为销售价格的55％，高端活塞平均单位人工成本为销售价格的5％ 缸套和活塞平均单位人工成本2006年增长5％，此后保持不变 康明斯、斯泰尔缸套共用线产品平均价格80元，平均单位生产成本占60%，人工成本占5% 主营业务成本根据产品平均单位生产成本和固定资产折旧费用计算 销售费用2006－2010年从主营业务收入的6％降至4.3％ 管理费用2006－2010年从主营业务收入13％降至5.5％，并按应收项目增加额的6%计提坏账准备金。 年末应收项目占销售收入的比例在2006－2010年间从35％降至20％ 年末预收帐款占销售收入的比例为3％ 年末存货占销售收入的比例在2006－2010年间从35％降至20％ 年末应付项目占销售收入的比例在2006－2010年间从40％降至20％ 根据以往银河动力固定资产计提折旧比例关系，确定每年固定资产折旧为原值的1/23 缸套活塞生产周转现金为销售收入的5％，闲置设备利用业务的现金周转额为营业额5%，配件超市业务现金周转额为营业额20% 2007年转让其他股权收入80,000,000，2009年配股收入为100,000,000 所得税率为15％，短期贷款年利率为6.12％ 第九十九页，共一百一十四页。 按照经营战略的发展规划，各业务的销售收入增长及业务比重在各阶段有不同特点 缸套业务在2006到2010年间，年销售增长率为28％； 活塞业务在2006到2