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人事考试教育网 人事考试教育网 你的老板是哪种类型？ 在谷歌(Google)网站上，有一个点击率颇高的视频。在这个短片中，人们可以看到微软(Microsoft)首席执行官史蒂夫?巴尔默(Steve Ballmer)在台上跟着舞曲蹦蹦跳跳、尖声呼喊，并鼓动那些被他刺激得兴奋起来的观众“来吧！”过一会儿，他停了下来，气喘吁吁， 然后用最大的嗓门喊道：“我有一句话要对你们说：我——爱——这——个——公——司。耶！” 显然，巴尔默真把那句关于领导力的陈词滥调当回事了，而且还对此深信无疑。这句话就是：与员工的沟通永无止境。首席执行官们通常都会非常重视沟通问题，并且时常夸耀自己“体恤”下属的方式——“市政厅”会议、实地访问、新闻快报、保持办公室大门永远敞开，以及时下流行的博客。 然而，接受关怀的一方却往往困惑不解，甚至感觉受到了欺骗。一项最新调查显示，员工真正想要的领导者，是那些在第一时间告诉他们坏消息和好消息的直言不讳者。他们还希 望领导者能够展现真实的自我，而不是伪装演戏，或通过幻灯片说教。 接受这项调查的 1000 名雇员认为，与制定清晰的公司远景规划相比，与员工沟通是一项更为重要的领导力品质。只有 40%的员工表示，他们的老板能进行有效沟通。 职场沟通顾问公司CHA 发布的这份名为“有话直说”(Straight Talking)的报告称，调查结果发现存在四类沟通者。“体贴型”领导者会直接与员工交谈，而非通过部门经理或媒体。他们还会邀请员工进行反馈，并尊重员工的意见。约有三分之一的雇员拥有此种类型的老板——体贴、真诚、善于激励。 另一方面，有三分之一的雇员称，他们的老板不能提供关于计划的充分信息，沟通时机太迟，或者根本不沟通。此外，老板说话的口吻像是说教，而非交流。 这些“控制型”的沟通者往往还会低估员工的智商和可信任度。市场研究公司Explorandum 进行的调查显示，这类老板更热衷于与业内同行交谈，而不愿与自己的员工沟通。 许多受访者抱怨称，自己缺少与领导者进行当面沟通的机会。“虽然基层员工与客户直 接打交道，并切身了解客户的需求，但领导者从未问过基层员工的意见，”一位员工说道。 另一位员工表示，如果她是主管，她会“努力记住为我工作的是谁，他们为什么为我工 作，以及他们的名字；对他们想要表达的想法表现出兴趣，并采取相应的实际行动；少一点冷淡和孤傲，在我犯错误或需要帮助的时候，坦然承认。” 上述调查发现的另外两种沟通风格，分别是“魅力型”和“低调型”。前一种以李察? 布莱信爵士(Sir Richard Branson)为代表。后一种领导者通常受人敬仰，但由于过分矜持， 使得人们一直处于猜测和好奇状态中。耐克公司(Nike)董事长菲尔?耐特(Phil Knight)和英格兰国家足球队前任主教练斯文-格兰?埃里克森(Sven-G?ran Eriksson)都被划归这类风 格。一些领导者符合的风格不仅限于一类——例如杰克?韦尔奇(Jack Welch)，可以同时归入控制型和魅力型。 不擅于沟通的领导者能够彻底改变吗？抑或，他们的这种特征已深植于个性之中？2000 年被迫下台的英国航空(British Airways)前首席执行官鲍勃?艾林(Bob Ayling)非常不受人欢迎，他给人留下的印象，是一个无法与员工沟通、冷漠而粗暴的领导者。 斯坦福大学商学院(Stanfords Graduate School of Business)组织学习教授杰弗里? 普费弗(Jeffrey Pfeffer)表示：“领导者可以学习讲真话，承认他们不知道的东西，承认错误。他们还可以学习降低控制欲。跟生活中的某些领域中一样，人们希望在工作中做出决策，并拥有一些控制力和责任。” 普费弗教授在他即将出版的一本新书中列举了一个例子。这本书名为《他们在想什么？ 关于管理的不寻常智慧》(What Were They Thinking? Unconventional Wisdom About Management)，明年将由哈佛商学院出版社(Harvard Business School Press)出版。 他写道：“安妮?马尔卡希(Anne Mulcahy)于 2001 年成为施乐(Xerox)首席执行官。就在上任 5 个月之后，她告诉华尔街，该公司的业务模式存在问题。”为了大幅扭转施乐公司的经营状况，她采取的第一步措施，便是直率而坦诚地向员工解释他们所面对的挑战。尽管 可能出人意料，但这种诚实让员工明白，他们的老板真正了解真相，愿意谈论这个真相，而且有一套做出改善的计划。 最重要的因素是真诚。史蒂夫?巴尔默在舞台上的表演令人惊愕，但 The Company Agency 的合伙人达文?布里格斯(Darren Briggs)表示，这确实代表了巴尔默的风格。The