联想IBM并购整合措施与效果分析.pptVIP

第三十一页，共三十二页。 内容总结 联想-IBM并购。二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选。联想集团在香港召开特别股东大会，以99%的赞成率通过了收购IBM全球PC业务的交易。收购的代价包括6.5亿美元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。把他们在IBM的股权、期权改成为联想的期权。4.客户整合:留住客户。对一些特殊客户(如已签订合同并未交割的政府客户)，联想集团将被允许向IBM提供这些客户的个人计算机和某些服务。（1）与巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外资银行签订了6 亿美元的融资协议，用于收购支付的现金。如果以2004年初的高位2.725元计算，联想的股价至今已经跌去了24% 第三十二页，共三十二页。 联想-IBM并购 整合措施与效果分析 陈珩 26 第一页，共三十二页。 案例的启示 并购结果及效果分析 并购过程及并购后的整合措施 并购前两公司情况及并购动因 第二页，共三十二页。 联想 1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。 1994年2月联想在香港挂牌上市。 2000年跻身全球十强最佳管理电脑厂商。 2004年，从“legend”更名为“lenovo”。 IBM 1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。 自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。 是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机方面成就瞩目。 第三页，共三十二页。 并购动因 联想 一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈 二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选 三、发展品牌、技术、营销渠道的需要 IBM 一、IBM面临危机 二、PC业务拖累IBM的整体业绩 IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。 三、IBM战略要求 第四页，共三十二页。 第五页，共三十二页。 案例的启示 并购结果及效果分析 并购过程及并购后的整合措施 并购前两公司情况及并购动因 第六页，共三十二页。 并购过程 文本 文本 文本 2004.12.8 联想召开新闻发布会，正式宣布并购IBM公司的PC业务 2004.12.14 正式签约 2005.1.27 联想集团在香港召开特别股东大会，以99%的赞成率通过了收购IBM全球PC业务的交易 2005.3.9 美国外国投资委员会（CFIUS）提前完成对联想收购IBM PC业务的审查 第七页，共三十二页。 收购方式 联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价包括6.5亿美元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。6亿美元股票包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821,234,569股(占比8.9%)新股份和921,636,459股(占比10%)新无投票权股份。 第八页，共三十二页。 交易前后联想股权结构图 第九页，共三十二页。 为了实现并购后的有效整合，联想对整合采取的策略是 态度：观察、研究、学习 战术：双品牌、双市场 原则：坦诚、尊重和妥协 第十页，共三十二页。 1.人力资源整合：留用外方人才 在新联想中，杨元庆担任董事局主席，CEO则由Steve Ward担任。在联想14位副总裁和高级副总裁中，五位来自IBM，另有五位的背景是跨国公司或国际咨询公司。 联想承诺将暂时不会解雇任何员工，并且原来IBM员工可以保持现有的工资水平不变。把他们在IBM的股权、期权改成为联想的期权。 联想原想设立双总部，但是原来IBM方的部分员工坚持认为要用国际化的形象，还是把总部设在纽约。 第十一页，共三十二页。 第十二页，共三十二页。 2.文化整合:融合双方优秀的企业文化因素 联想与IBM的文化冲突，既有美国文化(西方文化)与中国文化(东方文化)的冲突，又有联想文化与1BM文化的冲突。 为了减少文化差异，增加交流，新联想把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。 为了双方更好地沟通，新联想采用国际通用语言——英语，作为公司的官方语言。 第十三页，共三十二页。 3.品牌整合:保留IBM的高端品牌形象 根据双方约定，新联想在今后五年内无偿使用IBM的品牌，并完全获得“Think”系列商标及相关技术。其中前18个月，IBM的PC部分可以单独使用，18个月到五年之间可以采用IBM和联想的双品牌，五年后打联想的品牌。 新联想在并购后大力宣传Thin