库存管理应用与分析.pptVIP

* JIT-一次减一点 准时制库存是维持系统完整运行所需的最少库存。为了实现准时制库存，管理必须从削减库存开始，使那些有问题和有差错的库存暴露出来。 JIT不是大跃进，是在控制之下，一次一点点的，永不中断的改善． 在JIT的观念中，重要的不是重复的生产相同产品，而是以相同的制程重复的生产不同产品． 第五十七页，共一百零三页。 * 解决问题的成因并重复此程序 Poor Quality Unreliable Supplier Machine Breakdown Inefficient Layout Bad Design Lengthy Setups 第五十八页，共一百零三页。 * 4 供应链管理库存控制策略 VMI(Vendor Managed Inventory),管理系统 JMI(Joint Managed Inventory),联合管理库存策略 QR(Quick Response) ,快速反应 ECR（Effective Customer Response），有效顾客响应 第五十九页，共一百零三页。 * 引子 台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代，曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，只有10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。 第六十页，共一百零三页。 * 引子 但事实上，施振荣后来讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋虽然利润薄，但最多两天就周转一次；文具虽然利润高，但有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息腐蚀一空。鸭蛋利薄多销，所以利润远远大于周转慢的文具。 施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏基，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同行。 第六十一页，共一百零三页。 * 引子 施振荣母子卖鸭蛋的门道，背后有着商业的一个普遍定理：资产收益率＝利润率×周转率。 但是许多中国人往往会问：“什么样的生意最赚钱？”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率，即集中在了利润空间大的项目(行业)上。但利润率大的项目，往往会因价高而周转较慢，此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来，终端零售商自己不但会被库存压死，而且整个产业链也会发生危机。 第六十二页，共一百零三页。 * 牛鞭效应 在供应链中，某种产品的零售数量是比较稳定的，但是随着往供应链上游前进，需求变化程度不断增加的现象。 顾 客 零 售 商 订货 提前期 交货 提前期 批 发 商 订货 提前期 交货 提前期 销 售 商 订货 提前期 交货 提前期 生 产 厂 生 产 提 前 期 第六十三页，共一百零三页。 * 时间 订货 工厂 经销商 批发商 零售商 顾客 第六十四页，共一百零三页。 * 牛鞭效应的主要因素 需求预测 供应链中成员根据其下游成员的需求来预测下一阶段的需求量，当下游企业需求持续增加时，它预测将继续增加，突然下降时，因为库存的原因，下降得更快； 提前期 因为从订货到收到货物有一段时间，并且这段时间也有不确定性 批量订货 考虑到成本的因素，零售商使用的是批量订货的方法，因此批发商看到的是一个歪曲的和高度变动的需求； 价格波动 零售商设法在低价时多存储商品，例如对市场的分析，促销打折活动等； 定单的膨胀 零售商和分销商怀疑一种产品可能会短缺，到时供应商的供货量会对订货量打折，因此提出一个较大的定货量。 第六十五页，共一百零三页。 * 例:啤酒游戏与库存管理 零售商发现一种“情人啤酒”好卖，于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。但批发商向制造商要求增加发货，要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)。于是，零售商在这等待的5周里，不断地心急火燎地增加要货。 此时，批发商会误认为终端热销，于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量，此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销，于是他也极大地放大产能，扩大产量。 整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。最后货大量压到终端之时，零售商才会发现市场的实际需求，竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分！此时他会突然停止要货，但批发商的库存早已多少倍地增加，而制造商还正在日夜不停地加速生产呢！ 第六十六页，共一百零三页。 * 例:啤酒游戏与库存管理 最后的结局是，整个产业链上的流动资金，都变成了可怕的“沉沦资本”，变成了没人要的“死货”而不能周转，厂家、商家，全都亏本。 第六十七页，共一百零三页。 * 例:啤酒游戏与库存管理 乐百氏果冻之败，就败在“信息逐级放大”效应导