江苏联通执行文化基本构架.pptVIP

* JIANGSU UNICOM JIANGSU UNICOM * 江苏联通执行文化基本构架 中国联通 ? 江苏分公司 * 第一页，共三十三页。 一、前言 二、我们面临的问题 三、邵乃跃总经理寄语“执行” 四、什么是执行？执行力？执行文化？ 五、执行的三大核心流程 六、执行文化的三大要素 七、如何构建江苏联通执行文化 八、江苏联通的执行文化雏形 九、江苏联通管理目标实施进程 目 录 * 第二页，共三十三页。 何谓执行？执行力？执行文化？在当今的市场经济环境中，企业要想取得成功，就必须要用全新的理念和方法来诠释并努力解决好这些问题。 决定一个企业成功的要素有很多，但关键在于“执行”，就是要把战略、人员与运营流程这三个重要要素有效地结合起来，而结合的好与坏，标志着企业执行力的强与弱。因此从某种意义上讲：执行力就是竞争力；没有执行力就没有竞争力。真正优秀的企业一定是奉行“执行文化”的企业。 执行是一套非常具体的行为和技术，它是一套通过提出问题、分析问题、采取行动、纠偏控制的方式来实现目标的系统流程。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。希望江苏联通的全体员工都能够用好这门技术、做深这门学问，都能够在工作中展示出良好的“执行”素质，在“执行过程”中创造出逐步递升的执行效绩，不断向更新更高的目标迈进。 一、前 言 * 第三页，共三十三页。 体制上的不完善性，客观造成流程不畅、执行过程受阻，我们不得不经常进行运行环节上的调整以及机构、人力资源方面的整合，这在一定程度上影响了执行的速度。 执行效果是对一个领导干部综合素质的评价，实际情况是，我们经常会受到能力、水平、经验及观念等方面的限制或束缚，使得执行的力度已经大打了折扣。 干部是执行的关键，员工是执行的基础，如果流于“口号管理”、没有根据具体目标订立的赏罚标准，那么策略、愿景就不能“落地”，员工就不知道该做什么、怎样做、什么时间完成以及完成与否得到的评价如何，最终势必会滑向基层执行力的败落。 执行文化是企业文化的组成部分。中国联通至今还没有建立自己的企业文化体系，缺乏这种铺垫和支撑孤立来谈执行文化，显得既乏力又无潜力。 二、我们面临的问题 * 第四页，共三十三页。 要改善执行的客观条件 要创造执行的主观条件 要建立一种注重执行的企业文化 解决问题的办法： * 第五页，共三十三页。 —— 执行其实很简单 三、邵乃跃总经理寄语“执行” * 第六页，共三十三页。 历经十年，风雨兼程，江苏联通已具规模并在追求卓越的道路上执着前行！ 毫无疑问，中国联通有能力在不远的将来，跨入世界先进企业的行列，但那一天不会自然而然地来到，必须靠强有力的“执行”极大地提高自身的竞争力。就江苏联通而言，我们现在还有相当的差距，我们常常为制度流程不落实、决策预期效果与实际效果不匹配而困惑，现在看来，我们对执行文化还知之甚少，企业内部还没有形成浓厚的执行氛围，在目标与结果之间确实存在着“缺失的一环”－－执行。 企业间的竞争事实上就是执行力的竞争；企业内的问题实际上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此，多数企业的失败，究其原因是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己的潜力所致。因此，如何建立一种注重执行的企业文化无疑是当前最亟待解决的问题之一。 执行其实很简单，就是全心全意立即行动，就是盯死、抓实，就是咬定目标、一抓到底、务求实效。执行力要从一把手做起，要从各级领导做起，要从自己做起，力戒浮夸、力克浮躁、遏制浮漂和浮华，上面这样做了，部属就会跟着做。执行没有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。 再强调一句：没有执行，一切都是空谈！ * 第七页，共三十三页。 案例一、执行是实现目标的必要条件 东北有一家企业因经营不善导致破产，后被一家日本财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派来几个人，除财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成日本人以外，其它没变，制度没变，人没变，机器设备没变，日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年企业就扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行！ * 第八页，共三十三页。 案例二、没有执行，一切都是空谈 建国后第一座百货大楼—王府井百货大楼，曾赢得很多荣誉辉煌几十年，但在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层开始谋求变革，他们邀请麦肯锡公司为其设计集团的连锁