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将是新零售的巨头之战 文档信息 ： 文档作为关于“行业资料”中“零售业”的参考范文，为解决如何写好实用应用文、正确编写文案格式、内容素材摘取等相关工作提供支持。正文9063字，doc格式，可编辑。质优实惠，欢迎下载！ 目录 TOC \o 1-9 \h \z \u 目录 1 正文 1 文1：将是新零售的巨头之战 1 1 50%自有品牌 2 2 人效和坪效 3 3 重构分销机制和定价机制 4 文2：中国互联网小巨头之战 6 参考文摘引言： 17 原创性声明（模板） 17 文章致谢（模板） 18 正文 将是新零售的巨头之战 文1：将是新零售的巨头之战 盒马鲜生是阿里巴巴对线下超市完全重构的新零售业态。盒马是超市，是餐饮店，也是菜市场，但似乎又都不准确。消费者可到店购买，也可以在盒马App下单。而盒马最大的特点之一就是快速配送：门店附近3公里范围内，30分钟送货上门。 阿里巴巴斥资1.5亿美金，经过了两年的低调筹备，2017年迎来了盒马的全面爆发，并在全国范围内掀起了一股新零售潮流。2018年伊始，盒马速度再次让人震惊，就在过去的1个月中，苏州、杭州连开4店，大西北重镇西安3家盒马也已尘埃落定。苏杭两地4店开业当天吸引大批市民尝鲜，新零售魅力可见一斑。 1 50%自有品牌 2018年可能是新零售的“巨头之战”，现在有一大帮“狼”在后面追着盒马。 今天的新零售之争，一方面是技术之争、流量之争，但更多是商业本质之争。商业本质是满足消费者的三件事：买得到、买得好、买得方便和放心。 盒马团队一直在研究消费者的需求有什么变化，再推出消费者需要的商品。盒马的采购，是“内容为王”“商品优先”的体系。盒马是全面实现“买手制”，买手制的本质不是供应商给你推什么你卖什么，而是到市场找最适合消费者需求的商品，然后“买断” 我们愿意花三年时间为“买断”付出成本，然后打造出一个中国最强的买手团队。这是我们的竞争力本质。今天盒马的团队，可以很自豪的讲，是中国最顶尖的团队，盒马团队一大半来自阿里巴巴，研发团队也是从阿里巴巴出来的。人才团队方面很自信，不会输给任何一家互联网创业公司。 盒马从第一天开始，就成立了自有品牌研发团队。盒马自有品牌未来希望达到至少50%以上占比。 当中国消费升级以后，一定会出现像盒马鲜生这样代表消费升级的产品，建立自有品牌体系。只有把零售回归到本质，把商品做好，才是新零售的未来。 通过做盒马，我对中国有重新的认识。中国的中心城市，富裕阶层和中产阶层非常多。今天的传统零售企业，尤其是大的企业，更多把价格放在第一位，而我们认为关键是商品要好。今天的消费体验升级，是大家都愿意吃的好一点。当有好的商品推出，老百姓皆大欢喜。 目前全球零售业做的最成功的企业是德国阿尔迪、美国Costco。阿尔迪是百分之百自有品牌，每个单品都有超强的竞争力。盒马现在更关注如何打造强大的核心竞争力。所以流量是一方面，但更多的是产品和服务。我相信这些不是做流量的人擅长的。 从盒马角度来说，我们投入重金建设我们的物流体系，包括常温物流、冷链物流、中央厨房，包括建设活海鲜的物流配送中心和暂养池，当这些核心能力建设起来以后，我们的竞争能力会远远超过一般的企业。 2 人效和坪效 新零售的价值，最重要的一个指标是：在人效、坪效两件事情上一定要超越传统零售业。 第一是人效。今天盒马的新零售门店都实现了数字化管理，人效已经远远超过了传统企业。 刚刚进入零售业的时候，我们认为我们很弱，需要学习。但是一年以后，我们很自豪的说，我们已经全面超越。因为我们把线下的每个作业环节都进行了“数字化管理”――我知道每天每个人干了多少活，有效工作时间是多少。 而传统企业每个人一天工作八小时，可能四小时是没有效率的，处于没事干的状态。 第二是坪效。今天我们已经做到了中国传统零售坪效的3-5倍，我相信我们2018年会做到更高。现在传统卖场1平方米门店产出1.5万元，新零售能不能在不远的未来将坪效做到10万元？ 正因为坪效和人效大幅度改善，我们才可以把原来实体店的“苛捐杂税”让利给消费者。反过来又实现了销售的进一步提升。 3 重构分销机制和定价机制 一个企业的核心竞争力，是就一些好的品牌和品质做服务。盒马的核心竞争力是给消费者提供不一样的商品。 今天的中国快消品，包含大量多级的分销费用、不合理的渠道费用。如果供给侧不改革，流通渠道繁多的环节不去掉，现代零售业不合理的收费不改变，价格只能居高不下。 盒马此前是在用技术提升人效和坪效，接下来，盒马要做和正在做的事情是： 第一，联合全世界最好的企业进行供给侧改革，希望达到规模化生产，迅速成为规模经济，连续生产才能成本降低。 第二，所有的中间环节去掉，包括多级的分销机制，直接对接生产企业，实行“一对一” 第三，不