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FORMTEXT 互联网企业并购风险分析 摘要：并购是企业进行外延式发展的重要手段之一。企业的并购过程复杂，加之当今互联网企业的发展迅速，随之而来的是互联网企业间的竞争也逐渐加大，并购也越来越成为互联网企业进行扩张的一种方式。因此，正确识别、防范风险，才能实现并购目标。本文以滴滴出行并购优步中国为例对并购各阶段的风险及防范措施进行分析，并提出相关建议以期为类似并购活动提供一定的参考。 关键词：互联网企业，并购风险，滴滴出行 一、并购双方简介 （一）并购方“滴滴出行”简介 北京小桔科技有限公司在2012年7月10日成立，“滴滴打车”于当年9月在北京正式上线。“滴滴出行”是由“滴滴打车”于2015年更名而来，其涵盖多项业务，如顺风车、专车或者快车等多种适合不同人群需求的出行模式。现如今，随着互联网行业的不断发展与更新，滴滴打车适时应用了O2O的网约车模式，由滴滴出行所提供的打车平台使乘客和司机之间的交易仅仅通过线上交流即可进行，因此提高了乘客出行的便捷度和司机载客的效率，也正是因为其操作简单、出行方便的特点使得“滴滴”相比于其他普通的“招手即停”的出租车更加具有自身独特且明显的优势，传统出租车面临着极大的威胁。 （二）被并购方“优步中国”简介 “优步”是Uber的中文译名，其于2009年在美国硅谷成立。“优步”创建了互联网+交通”的出行模式，发明了全球首家即时用车软件，其业务覆盖的地区和城市众多，在全球范围内已经遍布400多个城市，极具发展前景。优步最大的优势在于其打车平台能够为乘客提供专车、租车等多种出行的选择，除了准确且即时地连接司机与乘客外，还能够提供私人订制方案，从普通的家用轿车至高端的豪车都可以根据顾客的需求进行方案制订，因此其顾客需求的满足度和不同层次的顾客的覆盖率极高。正是由于其良好的发展和规模的扩大也使其有了进一步延伸市场的想法。2014年“优步”在上海的发布会上正式宣布进入中国。 二、滴滴出行并购优步中国的过程 此次滴滴出行并购优步中国使用的是换股并购的方式。换股并购对于滴滴出行而言可以很大程度上减轻并购活动产生的支付压力，避免了现金支付可能造成的现金流不足等资金压力。此外还可以将使用换股并购方式节约下来的资金投入到并购后的新公司中，促进其后续更好地发展。最重要的是换股并购的做法使优步中国可以成为并购后的新公司的股东，继续享有企业的收益，资金不会外流，也不会对公司的后续经营造成影响。 其实双方在并购前就已经对各自的意愿进行过两次表示。第一次是2012年“滴滴”主动抛出橄榄枝，但是由于滴滴出行CEO程维提出的股份占比未能使优步满意，因此谈判失败。第二次是在2014年优步中国主动出击，其提出要么让优步中国占股40%，要么被优步打败。面对如此要求，滴滴出行CEO程维果断拒绝。在两次谈判不欢而散后，双方也燃起了战火。为了争夺用户和市场，双方不惜展开“烧钱大战”。而这场战争的代价就是持续地“烧钱”。如果双方僵持不下，最终结局定是两败俱伤。长期的“烧钱”和竞争使得双方经营状况都受到了不小的影响，也使得各自财务面临一定的压力。迫于多方压力，优步中国最终选择让步，使得交易达成。2016年8月滴滴出行发布公开信称双方已达成战略协议，滴滴出行也将收购优步中国全部资产在中国大陆运营，优步将持有滴滴出行5.89%的股权，相当于17.7%的经济权益，同时双方创始人也将加入对方董事会。最后，双方于8月2日完成了股权交割。 三、滴滴出行并购优步中国的风险分析及风险防范 （一）滴滴出行并购优步中国的风险分析 1.并购活动前期阶段的风险 首先是战略风险。企业并购战略的制定对企业迈出并购的第一步至关重要。若对自身需求、定位、市场环境以及目标企业情况了解不充分的情况下盲目地展开并购活动，极有可能使决策失误进而造成并购失败，对公司产生不利的影响。“滴滴”与“优步”为同行业竞争对手，彼此熟悉且目标一致，在经历2014年的“烧钱大战”之后，双方深知持续地靠“烧钱”谋求发展终究两败俱伤，强强联手才是实现共赢的最佳方式。虽然早期双方两次的谈判以失败告终，但漫长的沟通过程也在一定程度上为此次并购奠定了基础。因此，对于“滴滴”选择“优步”作为并购的目标企业是较为保守的决策，战略风险相对较低。 其次是信息风险。信息风险主要表现在信息的真实性与及时性两方面。首先，从信息真实性的角度来看，虽然双方的经营业务相似并且“滴滴出行”在事前进行了尽职调查工作，但是并购过程中目标公司很可能存在隐瞒自身商业机密或大额担保等一系列不利于自身的事实信息。加之尽职调查工作复杂繁重，并不能保证万无一失，因此并购方所获得的相关信息还是有可能存在信息偏差甚至是信息错误的情况发生，进而对信息的真实性产生影响。其次，从信息的及时性来看，优步早在2009年就已成立，但2014年才正式进入中国市场，