某公司绩效管理分析教材.pptVIP

华为公司绩效管理 小组成员 程铭 单亮 潘剑辉 石刚 庄云景 第一页，共三十九页。 基本介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第一大通讯设备供应商，全球第四大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 第二页，共三十九页。 logo 华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。 第三页，共三十九页。 ffg 核心 价值观 成就顾客 艰苦奋斗 自我批判 开放进取 至诚守信 团结合作 1 2 3 4 5 6 第四页，共三十九页。 愿景使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：以客户为中心。 第五页，共三十九页。 董事会 总经理 技术部门 研发部门 中试部门 生产部门 市场部门 营销部门 财务部门 人力部门 国际市场 国内市场 华为组织结构 第六页，共三十九页。 绩效管理的战略地位 企业的使命与远景 企业文化与价值观 绩效管理 经营目标 人员配置 组织结构 企业发展战略 薪酬分配 人力资源平台 第七页，共三十九页。 华为绩效管理的发展历程 ●将考核作为一个单一的过程 ●考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ●目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ●将考核作为绩效评价的工具 ●考核内容以绩效为中心。 ●目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； ●将考核作为目标导向，考核 是一个管理过程 ●增加了跨部门团队考核的新 内容。 ●推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 人事考核（普及） 绩效考核（优化） 绩效管理（升华） （95—97年） （98年—2001年） （2002年—） 第八页，共三十九页。 华为绩效管理现状 华为把绩效管理看作是“管理者与员工双方双赢的一个过程”，是就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理，它把绩效管理看做是一个循环流程，包括绩效计划和指标体系的构建，过程控制，绩效考核与评价，绩效反馈与面谈，绩效考核结果应用五个基本环节。绩效管理既重视结果，也重视过程。 员工 沟通讨论 培训辅导 绩效管理关系图 员工 主管 第九页，共三十九页。 绩效管理结构图 绩效管理 绩效管理 绩效管理 业绩不断提升 辅导 目标 评价 反馈 辅导 绩效管理 反馈 评价 目标 辅导 第十页，共三十九页。 在绩效目标阶段，华为公司认为这是销售主管和销售人员共同讨论以确定销售人员考核期内应该怎么样完成工作才是令人满意的绩效的过程。 在华为看来，绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节；参与和承诺是制定计划的前提；绩效计划是管理者和员工之间的事情。在这个阶段，华为销售部门主管与销售人员进行充分沟通并制定本考核周期的PBC任务陈诺书。 在华为，主管和员工就绩效考核目标达成共识：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点。华为坚持认为，制定目标或计划应符合SMART原则。华为的管理者与员工应对目标或者计划进行SWOT，共同探讨防范措施。华为提倡，以始为终，期初多问几个为什么，可以减少大量无效率的工作，破除“忙就是好”的误码区。 1 绩效目标阶段 第十一页，共三十九页。 在绩效辅导阶段，华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标或计划的最重要的方式。在这个阶段，管理者需要完成绩效诊断，过程监控以及信息收集等工作。绩效诊断主要是通过绩效诊断等手段，帮助员工不断改进工作方法和技巧。通过过程监控，主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。主管需要收集和记录员工行为或者结