某咨询浙江移动通信深入了解浙江移动市场讨论稿.pptVIP

浙江移动划分了不同的渠道类型，但没有体现明确的渠道功能定位，既不利于渠道管理，也不利于用户对渠道业务的认知与接受 业务界定 功能不明确的体现 自办营业厅 合作营业厅 指定专营店 特约代销点 特约零售点 自由经营户 自办营业厅 合作营业厅 指定专营店 特约代销点 特约零售点 自由经营户 完整的业务与服务 售卡放号，大部分综合业务 与指定专营店的业务界定不清，功能差异不明确 用户对专营店综合业务的接受程度较低，渠道功能与特约代销点无异 售卡放号，部分综合业务 售卡放号 只售卡不放号 不直接与移动公司发生联系同时为移动售卡放号和联通 特约零售的也在放号，零售渠道功能定位不明确 多数专营店与代销点都以半公开或隐蔽的方式经营联通产品，渠道控制功能难以实现 * * 第六十二页，共九十五页。 在有效的分销体系中，分销商需要承担相当重要的渠道功能定位，这在移动公司的渠道管理中没有得到体现 渠道功能 有效的分销渠道功能 移动公司销售经理进驻分销渠道，与分销商共同设定目标和经费规划并进行相应考核 经营规划 渠道管理 零售覆盖 促销执行 浙江移动的渠道现状 移动公司 浙江移动 分销商 经销商 浙江移动设定销售目标分解到各地市公司的经营任务之中，经销商不参与规划，只有在销售政策刺激下才会支持移动公司销售目标的实现 移动公司直接管理分销商的渠道，并通过分销商管理其下线零售网络 浙江移动承担全部渠道管理责任 移动公司借助分销商对零售渠道进行全面直接覆盖，并推动自己的卡号在分销商渠道中充分铺货和加快销售速度 浙江移动仅触及那些在册的零售渠道，经销商不承担发展零售渠道的责任，仅以批发形式向终端零售渠道铺货 移动公司设计制定促销方案的，指导督促分销渠道有效执行促销政策 促销方案与政策的执行依赖于移动公司在销售渠道中的推行，经销商执行促销政策取决于促销带来的利益 承担全部责任 不承担责任 * * 第六十三页，共九十五页。 现有销售渠道在吸引目标用户群、用户维护和一定消费激发，以及推动新业务与新产品销售方面应有明确的功能定位 吸引目标用户群 用户维护和用户消费激发 新业务推广 未根据深入的市场细分和用户需求分析整合销售渠道 没有利用不同零售渠道的店面设计来吸引潜在目标用户群 没有利用特色化的零售渠道来满足不同生活方式的目标用户需求 用户维护严重依赖自办营业厅也受理和1860服务热线 仅通过大客户经理对少数高端用户开展专门服务与客户关系管理 经销商业务受理在用户中的接收程度低 无法有效激发移动用户的消费需求 现有销售渠道难以对新业务推行提供有利支持 销售渠道仅陈列新业务宣传单，店员本身对新业务的熟练程悉十分有限 浙 江 移 动 在市场细分基础上赋予零售渠道捕捉潜在目标用户群的功能 充分利用不同细分市场中目标用户的喜好进行渠道设计与装修，有效吸引并识别目标用户 充分利用销售渠道开展用户服务，以系统客户关系管理维护现有用户稳定 借助有形的销售渠道和无形的广告促销途径建立多种移动用户消费激发点（touch – point) 国外最佳实践 在有选择的销售渠道中开展新业务新产品介绍、试用与指导 充分利用销售渠道对目标用户的识别功能将新业务新产品迅速推向细分市场用户群 * * 第六十四页，共九十五页。 渠道激励与控制的核心目的是提升渠道吸引力与增强竞争力以提升各级经销商的信心，使之成为浙江移动的营销同盟支持公司市场战略的实现 渠道激励 渠道控制 提升渠道吸引力 增强渠道竞争力 经销商利益保障 酬金奖励政策 经销商发展计划 渠道服务与支持 营销资源配置 渠道秩序管理 渠道监管与约束 分区经销与控制 信息管理控制 渠道优化与经销商筛选 * * 第六十五页，共九十五页。 浙江移动的渠道激励与控制手段相对简单，影响了渠道管理的效果 评价 渠道激励 评述 浙江移动各地市公司的酬金奖励政策能较好地根据当地经销商情况合理制订并有效执行，但酬金体系比较单一，没有体现对经销商的差异化激励 浙江移动缺少系统设计且有利于长远发展的经销商发展计划，没有根据经销商的业绩、忠诚度和销售实力实行差异化的渠道激励 浙江移动对主要管理的零售渠道有相应的业务支持与培训，但渠道服务仍需增强且应该配合渠道功能的实现来开展 营销人员没有集中配置到渠道发展与销售促进的领域而陷于渠道监督和经销商联络等事务性工作 浙江移动渠道监管与约束主要内容是限制经销竞争对手产品，但没有合理有效的配套政策 没有按区域划分终端零售网点，并发展分销商来共同对零售渠道进行管理和控制 渠道信息沟通与反馈机制较弱，没有建立系统科学的渠道信息管理机制 没有对经销进行明确的分级管理，也没有进行系统的渠道优化与经销商筛选 酬金奖励政策 经销商发展计划 渠道服务与支持 渠道控制 渠道监管与约束 终端渠道分区管理 信息管理控制 最好 最差 营销资源配置 渠