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地产项目运营管理POM课程会计学第1页/共100页主要内容项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)1项目开发计划管理与实施(主讲 刘广济)2 讨论3第2页/共100页项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)1第3页/共100页项目运营管理体系三令：筹备令、开发令、开工令项目运营管理体系三令六会六会：启动会、实施会、开工会、 开盘会、入伙会、后评估会（一级）项目关键节点(12个)项目开工前主项计划三级项目开发计划(二级)项目主项计划项目开工后主项计划策划和设计网络图计划(三级)各专业网络图计划工程网络图计划营销网络图计划第4页/共100页计划与六会的关系层级计划名称确定时点(与六会的关系)一级项目关键节点计划(12个)工程开工前的关键节点计划，与项目启动会上正式确定。工程开工后的关键节点计划，在项目开工会上正式确定。二级项目主项计划项目开工前主项计划在项目启动会上正式确定项目开工后主项计划在项目开工会上正式确定三级各专业三级网络图计划策划与设计网络图计划在主项计划确定后一周内完成首次编制，之后月度动态滚动工程网络图计划营销网络图计划第5页/共100页六会与三令的关系项目开发阶段六会会议召开时机三令三令签发时机投资决策?项目策划————————筹备令策划之前项目策划-?概/方案设计项目启动会在项目策划报告通过审批之后，在概方案设计招标之前开发令启动会之后概/方案设计?扩/施工图设计项目实施会在方案设计完成(内部报审通过)之后，在扩初/施工图设计招标之前扩/施工图设计?基础开工项目开工会在主体施工图和工程量清单编制基本完成之后，在总包招标之前开工令开工会之后基础开工?开盘项目开盘会在首批开盘前1个月开盘?交楼入伙项目入伙会在项目交楼入伙前45天交楼入伙后项目后评估会在完成首批集中交房3-6个月内第6页/共100页六会与三令的关系图开发令下达第7页/共100页项目开工会议(指引)第8页/共100页项目启动会议(指引)第9页/共100页“三级计划”体系序号分类节点角色管理责任人(组织牵头)配合/参与主要用户一级项目关键节点计划12各大节点总部项目运营端口总裁办二级项目开工前主项计划30左右总部设计端口总部投资端口/工程端口/成本端口/营销端口；地区总经理地区总经理总部专业总监项目开工后主项计划30左右地区工程部地区各业务部门三级设计网络图计划概/方总部设计端口地区设计部总部设计端口扩/施地区设计部工程网络图计划模版地区工程部地区工程部总部工程端口营销网络图计划模版地区营销部地区营销部总部营销端口第10页/共100页项目开发关键节点1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等 上报开发节点(项目关键节点、二个主项计划)会议审批 月度追踪、统计、支援 考核。2、项目运营会议管理：会前准备充分 会中检视彻底、会议决议清晰 会后落实到位。3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。附：项目开发关键节点(12个)项目策划评审阶段“示范区”完工开放规划及建筑方案内审开盘方案外部报审批复主体结构封顶施工图内部审图竣工备案工程量清单编制内部验收与内部交接工程开工(含总包签约)交楼入住会议计划投资收益组织管控第11页/共100页项目计划管理的框架策划阶段设计阶段施工阶段营销阶段维护阶段专项计划部门月度计划经营计划关键节点主项节点里程碑会议(含成果管理)启动会 实施会 开工会 开盘会 入伙会 总结会运营管理会议公司运营管理月会 项目管理月会 部门月会项目运营组织、组织绩效考核第12页/共100页房地产企业的集团管控以前两种模式为主模 式适用范围/所处的阶段总部的功能定位对子公司的管理目标子公司的角色典型案例关键点操作型 单一产业的集团管控的起步阶段，进入较少的区域。 多项目经营开发；跨区域经营管理的开展。 销售额、现金流、成本控制；项目开发能力的提升。 项目利润实现中心；业务工程、营销、客服管理环节的操作者。 大多数异地扩张的总部-项目公司。运营管控型 单一产业的集团管控的高速发展阶段，进入较多区域。集团经营管理(战略布局-资源配置-业务监控服务、决策) 利润、现金流；(多)项目经营开发能力的提升。 项目利润规划和实现中心；业务全程操作者。 龙湖集团战略管控型 相关型产业领域；单一产业的集团管控成熟阶段，进入多个区域。 新业务模式培育或主导/战略协同。 利润；城市公司的经营管理能力(战略布局-资源配置-业务管理)。 投资中心、区域战略发展平台。正在向“战略总部-管理区域-操作一线”转型的万科集团；总部-区域的管理关系。财务管控型多种不相关产业的投资运作。投资、监控和买卖各种独立的业务资产。投资回报：