群策群力创建执行企业文化与组织.pptVIP

S——SPECIFIC 明确 M——MEASURABLE 可衡量 A——ATTAINABLE 具有挑战性 R——REALISTIC 现实 T——TIME 时限 SMART原则 “群策群力”的计划阶段—制定“群策群力”目标 业务问题 降低成本或费用 改善某个获利的方面 提高对客户的服务或满意度 提高生产效率或现行工作方式的效率  计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配  引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”  实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流 第三十页，共八十六页。 “群策群力”的计划阶段—制定“群策群力”目标 在4周内将客户订单的处理周期减少50％ 再不增加成本的前提下，3月内将产品关键质量指标提升20% 在不降低客户满意度的前提下，在100天内将客户服务成本减少10％ 在3个月内将生产效率提高20％，而且始终达到服务标准 销售机会最大化，而且在“群策群力”实施的12个星期内提高500万的收入 减少250万一55万的直接索赔费用，而且在本年末将生产效率提高10％  计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配  引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”  实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流 第三十一页，共八十六页。 “群策群力”的角色确定– 拥护者的主要工作 协助邀请参与者的准备工作 收集背景资料和数据 监督后勤的协调工作 当“群策群力”结束后，拥护者要组织定期地检查会议（通常是30天、60天和90天） 帮助克服实施过程中的障碍，并追踪“群策群力”想法的进展情况  计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配  引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”  实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流 第三十二页，共八十六页。 “群策群力”的角色确定– 内部推动者的主要工作 必须受过“群策群力”方法的培训。 在“群策群力”设计阶段：推动者要： 同首席推动者一起出席简短的准备会议， 同团队领导一起计划“群策群力”的小组会议。 在“群策群力”引导阶段 参与并帮助小组进行“头脑风暴” 帮助分析清楚问题，而不是轻易的先提方案 组织各个小组的想法 在“群策群力”的实施阶段 进行实施项目的管理  计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配  引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”  实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流 第三十三页，共八十六页。 如何组织“群策群力” 2. “群策群力”的引导阶段 介绍简短介绍“群策群力”的目标和日程以及最终的活动“城镇会议”评论过程和规定（没有不可更改的流程，没有指责，没有拉帮结派，没有抱怨，只有对解决办法的关注） 头脑风暴多个跨职能部门的小组分别对问题的不同方面进行头脑风暴，按收益和可实施性列出10个点子的清单 想法陈列每个“群策群力”小组向其他的小组提出10个最好的点子。参与者挑出10个最好的3-5个值得实施的想法 制定行动计划对最值得实施的想法制定行动计划、准备介绍时的发言，包括支持的数据 “城镇会议”小组建议提交给发起人。发起人同参与者讨论想法的可行性，并在现场作出“行或不行”的决策之前，征求那些可能被小组建议影响的部门经理的意见。 典型的“群策群力”包括5次会议，一般在1-3天内完成 第三十四页，共八十六页。 2. “群策群力”的引导阶段  计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配  引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”  实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流 第三十五页，共八