方太销售及市场营销管理现状分析.pptVIP

方太尚未建立各区域市场, 各渠道市场与各产品线的零售表现标准, 也没有对全国零售终端表现水平跟踪衡量 各区域市场 零售表现标准 各渠道市场 零售表现标准 各产品线 零售表现标准 分销水平 店内形象 促销/助销水平 零售价格 分销水平 店内形象 促销/助销水平 零售价格 分销水平 店内形象 促销/助销水平 零售价格 标准 现状 ? ? 第六十二页，共一百一十一页。 ? 方太的各分公司与销售员办事处没有明确的产品分销水平目标, 没有对此销售基本指标的衡量跟踪, 是方太销售管理的直接机会所在 销售管理的陷阱 铺货太多会导致渠道价格竞争, 导致商家不愿销售此产品, 所以不要多卖, 所以不要看铺货率 只要能实现目标就行, 不要看铺货率 方太产品分销水平的提升机会1) (106家零售终端) 80% 60% 40% 20% 0% 75% 65% 70% 68% 油烟机 塔型机 灶具 消毒柜 1): 咨询顾问走访的终端以分公司经理与销售员引 导为主, 但仍然发现销售机会的存在 资料来源: 咨询分析 第六十三页，共一百一十一页。 方太的店内形象在零售终端表现的现状与竞争对手相比没有明显优势, 不够突出方太品牌定位相对竞争对手定位的领先 2% 20% 58% 15% 3% 远远领先 具有优势 没有优势 处于劣势 极差 方太店内形象评价(80家终端)1) 方太零售终端店内形象管理现状 方太在各地零售终端的展台质量差异很大 制作质量差异大 展台新旧程度差异大 有方太产品分销的零售终端内, 店内形象水平表现不一, 均衡看, 与竞争对手相比基本无优势, 在有的地方甚至不如竞争对手 产品线表现看, 总是突出油烟机, 灶具与消毒柜相对更弱 缺乏店内形象衡量标准定义 资料来源: 咨询分析 第六十四页，共一百一十一页。 方太管理层已经关注促销员的有效性对销售的战略重要意义, 需进一步建立正式的促销员培训与激励体系以发展强大的促销员队伍 资料来源: 咨询分析 促销员劳动关系 促销员培训 促销员激励 基于方太销售管理体制的现状, 绝大部分方太促销员与方太没有正式的劳动雇佣关系, 最终影响促销员的工作稳定性与长期激励 市场部促销员培训中心具有专职的促销员训练的功能角色, 但顾问设计使促销员培训中心不能为促销员的技能水平负责. 而实地销售经理通常又缺乏促销员训练的职业化方法与衡量标准 各地在促销员训练实施上差异很大 方太管理层已经关注在促销员队伍的整体激励上, 如进行“回家看看”活动等, 建议坚持实施 需要更完善的系统化的促销员激励体系, 如解决劳动关系问题, 提供三金, 出色激励等. 现各地对促销员的报酬计算方法差异很大, 缺乏持续性, 对促销员激励有很大负面影响. 在许多分公司经理, 尤其是销售员的概念里, 促销员仍然只是一种非稳定的,非正式的工作角色, 这是激励的根本问题 第六十五页，共一百一十一页。 方太现行的渠道促销支持管理是由市场部的整合传播中心担当, 在促销的设计与实地执行方面都有提升的机会 促销设计 促销执行 实地经理与传播中心的沟通困难导致促销执行的困难 促销反应速度的机会 无法衡量促销的结果 缺乏整体促销方案的策划 各地自行设计促销方案, 整合传播中心重要担当费用控制的角色, 中心与实地的角色有直接的冲突, 导致沟通的困难 传播中心的市场主管的角色定义与衡量标准不清晰, 导致工作两难. 对中心工作方向不明, 对实地工作不力. 市场主管的个人职业化技能有较高要求, 往往与现状有较大差距. 市场主管的工作内容需要对实地市场非常熟悉, 往往不能. 各实地经理与销售员缺乏市场促销的专业技能 实地经理与销售员以个人利益导向作促销设计 促销费用预算与使用缺乏灵活性 (以月度算) 第六十六页，共一百一十一页。 方太没有进行零售终端价格管理, 各地零售价格差异悬殊, 无法执行总部的定价战略 方太零售价格现状 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 D5G4 T2 深圳 沈阳 南京 杭州 代表机型在各地的零售价格 各地区零售价格差异悬殊,部分地区零售价奇高. 以下图代表机型为例： 价格管理现行实施 总部不介入对各地零售价格管理 销售员为个人利益加价 地域商业实施差异巨大 潜在的风险 定价战略无法执行 抑制销量, 降低市场占有率 区域间窜货的可能性增大 不利于维护品牌形象 第六十七页，共一百一十一页。 方太对于现有零售终端的相关信息缺乏有效的收集渠道统一整理并充分地加以分析利用 零售终端信息收集的目的 方太信息收集处理现状 已设置一些终端信息反馈表, 但对数据的收集方法无明确规范, 各地重视程度不一, 数据的可靠性难以保证 无规范的数据传递流程, 导致总部不能及时全面掌握所有区域