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FORMTEXT 业财融合在海尔集团企业管理中的应用 摘要：随着时代的进步，以数据核算为主的传统会计已经不能满足企业的发展需求，管理会计的优势日益凸显。业财融合作为管理会计的核心，对企业的高质量发展提供了新的对策。海尔集团作为家电行业内较早开始实施业财融合的龙头企业，其业财融合的措施具有较强的实践意义。现通过分析其在企业管理时采用的促进业财融合的各类途径，以期为其他企业提供借鉴。 关键词：业财融合，管理会计，人单合一 “业财融合”并不是一个新概念，纵观会计发展史，会计自古以来就是“业财融合”的工作，[1]只是由于近代企业管理对部门职能进行了分工，财务人员负责了大量的基础数据工作，与业务工作才就此分离。而随着科技的发展，基础却又繁琐的数据工作由人工智能完成，财务人员的工作重心不再是数据核算、填写报表等领域，业界又开始探讨“业财融合”。另外，财政部相继颁布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》《管理会计基本指引》等系列相关政策性文件，从国家层面确定了“业财融合”的重要性。海尔集团能从一个濒临破产的企业发展成如今的大型跨国集团，很大程度上依赖于其不仅做到了“业财融合”，更是将战略阶段、管理理念、技术平台等方面都与管理会计相融合。 一、组织结构变革，夯实业财融合基础 企业的组织结构就如同人类的骨架，对于企业而言是否能够建立起一个与自身经营情况相匹配的组织架构是决定其发展前景的关键因素。但是在不断变化的市场环境中，企业的组织结构又必须不断变化。如何创新企业组织结构以适应市场的改变，也是企业所面临的难题。海尔的组织结构则是根据其战略目标的变化而变化的。 从1984年创立至今，海尔共经历了六个战略发展阶段：1984年-1991年是名牌战略发展阶段，实行QEC管理模式即“日事日毕，日清日高”，主张全面提高产品的质量水平，尤其突出冰箱品牌；1991-1998年是多元化战略发展阶段，实行事业部制，产品全面开花不再仅限于冰箱品牌，开始打造家电第一品牌；1998年-2005年是国际化战略发展阶段，海尔按照“三步走”战略，即以“走出去、走进去、走上去”的思路进军海外市场；2005-2012年是全球化品牌战略发展阶段，海尔将其分散在全球的各类资源如制造资源、研发资源、营销资源等全部整合起来集中发力去打造成全球化品牌；2012年-2019年是网络化战略发展阶段，进入互联网时代后海尔将重点放在了用户需求上，实行用户驱动的“即需即供”模式；2019年至今进入了生态品牌战略阶段，海尔开始朝着物联网生态品牌的方向全面进发。 业财不融合的问题从根本上说是源于企业内部业财的组织分工，业财信息的分离也是由此而产生，所以从根上进行组织架构变革实现业财融合，具有直达病灶的效果。海尔打造了一个平台化的组织，取消中层管理部门，将财务、人力等职能部门打散，让职能部门的员工去到各级经营体中，直接面对市场、面对业务。 现在海尔的平台上共存在三类人：创客、小微主、平台主。通过他们三者之间的联系，又可将经营体划分为三个等级。三级经营体是集团总部，负责从宏观角度来规划企业总体发展状况。二级经营体是平台主，负责组织协调工作。一级经营体就是海尔集团的一线员工，他们直接与客户进行沟通，并根据客户需求进行后续的一系列环节：研发、制造、销售、安装、售后等等，将“业财融合”真正落到实处。 二、管理理念改革，促进管理会计转型升级 海尔创立前期发展并不顺利，张瑞敏一直在寻找适合海尔长期发展的管理方式。为此，他通过学习、考察、拜访等方式，不断地吸收日德管理模式中的管理经验，并结合其个人求学的经历和对德鲁克“创造用户”哲学的理解，最终于2005年提出了“人单合一”这个管理理念。随着企业环境的改变，“人单合一”也不断发展演化，根据其内涵意义的变化大致可以分为三个阶段。 2005年-2009年是“人单合一”的1.0阶段。这个阶段的“人”指的是“员工”，“单”字面意思指的是“订单”，其本质是用户价值，作为员工的“人”与客户追求的用户价值合二为一是“人单合一”模式的核心所在。从2015年开始，海尔对“人单合一”模式进行升级迭代，推动其进入2.0阶段。此阶段“人”的含义更改为“创客”，而“单”同样是指“用户价值”。2019年12月26日，海尔在进入第六个战略阶段的同时，“人单合一”模式也进行了升级，正式进入3.0阶段。和前几个阶段的“人单合一”相比，3.0打破了原来的边界感，将企业员工、用户和供应商等利益相关者都纳入到同一个商业生态圈，将共享平台升级为共赢进化。 从2005年到现在，“人单合一”模式一直在不断地创新和迭代，从变革过程来看，其核心其实就是变革人、发展人。通过不断重新定义“人”在管理中的角色和作用，培养复合型人才。这一点也符合了管理会计转型升级的要求。现阶段如果财务人员不懂战略、商业模式、市场、技术和