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BSP主要步骤 任务下达 准备工作 动员会 定义企业过程 定义数据类 分析企业／系统关系 确定经理的想法 评价企业问题和效益 开发建议书及行动计划 评价企业问题和效益 BSP方法的核心 划分子系统，可以用U/C图 评价信息系统管理 定义信息结构 定义结构优先序 第三十页，共六十六页。 1) U／C 矩阵的建立 第三十一页，共六十六页。 表 上 移 动 作 业 过 程 第三十二页，共六十六页。 子 系 统 划 分 第三十三页，共六十六页。 数 据 联 系 第三十四页，共六十六页。 3.4综合方法 CSB 抓住主要矛盾，目标识别突出， 适用于管理目标的确定 以人为中心，通过分层识别 管理目标，转化为信息系统目标 通过过程引出目标，核心是 识别企业过程 C S B CSF确定企业目标，SST补充完善并转化为信息 系统目标，用BSP标核并确定信息系统结构 CSF SST BSP 第三十五页，共六十六页。 归纳 P185 企业系统的规划需要同企业的战略相结合，信息系统要为企业的战略服务 企业的战略分析可为信息系统提供依据。 管理信息系统的战略规划包括企业的总目标到各职能部门的目标，政策和计划，指导企业信息部门的活动与发展。 第三十六页，共六十六页。 * * 课间休息 胡刘 第三十七页，共六十六页。 * * 相关视频： 11.公司战略规划的制定 第三十八页，共六十六页。 信息系统规划案例 K公司ERP系统战略规划 P178 第三十九页，共六十六页。 信息系统规划案例 K公司ERP系统战略规划 P178 第四十页，共六十六页。 * * 引导案例：K公司ERP系统战略规划 第四十一页，共六十六页。 4.信息系统规划实例—K公司的ERP系统战略规划 组织战略 识别关键价值过程 识别信息系统支持过程 信息系统设计 方法：价值链 方法： 关键成功因素（CFS） 企业系统规划（BSP） 方法： 三种通用战略 五力模型 方法： 系统规划与设计 信息系统规划战略 方法： SWOT、PEST 图 6-15 技术路线 第四十二页，共六十六页。 五力模型分析 该公司属于传统的制造业，进入21世纪后，产业内的竞争越来越激烈，按照波特的五种竞争力的理论，其外部竞争环境分析如下： 潜在竞争对手进入的风险，由于该产业是传统的制造业，近些年来发展中国家的一些中小企业纷纷进入这一行业并逐渐发展起来，该公司先前在质量和成本上的优势已经越来越小，也就是说企业没有绝对的成本领先优势的壁垒保护，潜在的竞争对手进入的可能性较大。 产业内现有的竞争强度，先前由于K公司在世界各地都取得了当地权威认证机构的认证，使其品牌形象和竞争力有较强的优势，但近些年来，越来越多的行业内企业认识到了这一点，也都纷纷通过各种认证，使该公司在世界各地面临着越来越多的竞争，以中国为例，目前K公司只有在产品高端市场具有优势，在中低端市场已经毫无竞争力可言。 购买者讨价还价的能力，该行业近乎是一种完全竞争的行业，这使购买者，也就是客户的讨价还价的能力较强，这使得该公司的利润空间容易受到挤压。 供应商讨价还价的能力，该行业大多数原料来自于生铁，众所周知，近年来铁矿石的价格一直被世界三大铁矿石供应集团所控制，对于该行业来说，几乎没有对供应商讨价还价的能力，只能随行就市，加之铸造行业属于高能耗的产业，能源的价格一是该公司的在供应成本上的另外一个难题。总之，资源和能源的稀缺性是形成该行业对供应商讨价还价的能较弱的主要原因。 第四十三页，共六十六页。 综上，K公司所处的行业的外部竞争力量是非常强大的，这就意味着如果要生存下去，必需在经营和管理上进行创新，通过信息系统对企业进行业务支持，给企业注入更多的竞争力，从而使企业保持不保之地。 第四十四页，共六十六页。 内部价值链分析 生产方面。随着其它区域业务的快速成长，公司先后投资在波兰、中国，建立了较大的制造基地。另外，处于成本的考虑，2007年公司在南美建立目前为止最大的工厂，陆续将原来在北美制造的产品转移到南美，从而减低产品成本，增强了企业的竞争能力。另外，由于南美在地理位置上距离美国本土较近，产品的转移并不会对产品交货和客户服务产生大的影响。到目前为止，该公司基本形成了一个覆盖全球的，成本结构合理的制造系统。 仓储方面。目前该公司在北美区共设有11个分销仓库，欧洲区设有7个分销仓库。在亚太地区设有7个分销支仓库，其中在中国设有4个。另外，在拉丁美洲和南美也设有2个分销仓库。 研发方面。在技术研发上，在美国总部设有大型的研发中心，负责新产品开发和产品的升级。2005年在印度成立了设计服务中心，负责给全球范围内的客户提供管道系统的设计服务。 销售方面。目前该公司在在全球销售共分为四个区域。 营销策略。公司采取拓