R组织结构与设计.pptxVIP

R组织结构与设计会计学第1页/共50页第10章组织结构与设计WQT第2页/共50页1. 组织结构的定义2. 组织设计决策3. 常见的组织设计WQT一. 组织结构的定义第3页/共50页1. 工作专门化2. 部门化3. 指挥链4. 管理跨度5. 集权与分权6. 正规化WQT第4页/共50页一、组织结构的定义组织结构——组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织设计——是就组织中关于工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化等关键要素的系统布置。WQT组织工作的主要目的第5页/共50页1. 将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作。2. 将工作职责分派给各个职位。3. 协调组织的多项任务。4. 将若干职位组合为部门。5. 设定个人、群体及部门之间的关系。6. 建立起正式的职权线。7. 分配及调度组织资源。WQT1. 工作专门化第6页/共50页工作专门化——将任务细分为若干步骤,每一步由一个单独的个人来完成。各个员工仅专门从事某一部分的活动而不是活动的全部。工作专门化的意义:① 能极大的提高工作效率②工作专门化使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。WQT第7页/共50页工作专门化虽然可以提高工作效率。工作专门化对管理而言同样有着难以克服的负面影响。主要是厌倦、疲劳、身心压力重→劣质品、旷工、高离职…WQT2. 部门化（职能制）第8页/共50页1. 传统的观点传统的学者们主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。而将专家们归并到一个部门中，在一个管理者指导下工作，可以促进这种协调。WQT第9页/共50页部门建立的依据:所开展工作的职能；所提供的产品或服务；所设定的目标顾客或客户；所覆盖的地理区域;将投入转换为产出所使用的过程。古典学者们并不提倡使用单一的划分部门方法。选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。WQT第10页/共50页按履行的职能组合工作活动，称之为职能部门化 (Functional departmentalization)。制造厂的经理可以将工程、会计、制造、人事和采购等专家分别组合到共同的部门中，来建立工厂的组织结构，如图10-6所示。职能部门化可以在各种类型组织中得到应用，不同的只是反映组织目标相活动的具体职能发生变化。如医院可能会设立研究、病人诊治、会计和其他一些部门;职业足球俱乐部设立的部门可能叫做球员管理、票房销售、旅游住宿等部门。WQT第11页/共50页顾客部门化 (Customer departmentalization)方式隐含的一个假定是，每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家才能予以更好地解决。部门化的另一种方式是按地理区域进行的——地区部门化。要是一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，那么采取地区部门化方式是最有意义的。WQT第12页/共50页过程部门化 (Process departmentalization)既可以在制造产品，也可以在提供服务中加以应用。申请驾驶执照，在得到执照前大概都要经过许多个部门。申请者必须经过三道手续，每一步骤都由一个独立的部门来处理.(1)机动车辆部门验证申请是否合洗；(2)执照部门进行证照处理；(3)司库部门负责收款。WQT第13页/共50页2. 现代的观点古典学者所建议的划分部门方式的大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用.例如，布莱克和德克尔 (Black Decker)公司的各个事业部内部是按照职能进行组织的，制造单位按过程组织，销售按地理区域划分单位，而每个地区销售单位又进一步划分为若干顾客组。然而，最近出现的两种趋势值得我们在这里提及：WQT第14页/共50页（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视。（2）跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。当今的竞争环境迫使管理当局的注意力再度集中到顾客身上。为了更好地监测顾客的需要，也为了能对顾客需要的变化作出更好的反应，许多组织已经对顾客部门化方式给予了更高的重视。WQT第15页/共50页团队现在愈益被用作实现组织目标的一种手段。使用跨部门项目小组的公司随着任务变得愈来愈复杂，完成这些任务愈需要多样化的技能，管理当局愈来愈多地使用了团队和任务小组的方式。WQT3. 指 挥 链第16页/共50页统一指挥 (unity of command) 主张每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一指挥原则不得不有所放弃的极少数场合，传统观点也总是毫不含糊地指出，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。WQT第17页/共50页当组织相对简单时，