11468工作岗位研究原理与应用第7章.pptx

工作分析理论与应用第七章 工作分析与员工招聘第一节 人力资源规划与人员配置第二节 工作分析与员工招聘第三节 员工招聘的能岗匹配原理第一节 HRP与人员配置一、HRP含义——活动过程根据：环境、战略、目标内容：预测——供给与需求，供求状况； 提供——编制人员预算。目的：获得适当人选——招聘与配置； 开发利用HR的潜力——培训与开发。二、HRP与企业人员配置1、HR供给预测内容：现有的供应状况+未来的供应状况要求：建立HRIS——掌握拥有量利用潜力HRIS内容：人员背景资料＼工作历史资料员工技能储备＼工作专长＼职业目标追求培训与发展的需要＼优势与劣势评价发展潜力评价＼个人历史评价资料（９项）2、HR需求预测依据：战略目标与发展计划、经营目标、　工作岗位、工作任务需求量取决于：组织的生产、服务需求、　相关的投入、产出要素的变化影响因素：组织内部因素——数量＆素质＼结构＼适应性组织外部因素——ＰＥＳＴＬHR自身因素——流动预测方法：现状预测法＼统计学方法（定量）　经验预测法＼自下而上法（定性）3、HR的供求平衡分析 1.供求平衡 2.供不应求 3.供过于求4、人员预算的编制实际：企业的招聘工作计划内容：人员数量——需要招聘的人数有多少； 人员类型——长期固定 / 临时； 岗位——应聘的岗位及其工作说明； 时间——不同时间段员工需求数及类型； 薪酬预算——应聘者的薪酬水平第二节 工作分析与员工招聘一、工作分析与员工招聘中的关系1、明确岗位职责和工作任务；2、明确应聘者需要的素质水平/任职资格；3、提供测试资料、有效面试，选拔应聘者。二、工作分析与招聘信息的关系——工作说明书/工作规范1、岗位的目标和意义；2、岗位的上下级关系；3、岗位任职者的资格；4、对任职者的职业道德要求5、对任职者的身体条件要求6、岗位的发展空间及对任职者的挑战招聘信息的发布0、注意：简单明了，但避免过于简单； 选择有效媒体发布。1、招聘信息的内容组织名称、组织性质类型、经营业务内容及工作地点；岗位名称；工作职责、工作目标、所属部门；联系方法对应聘者的要求。2、审核招聘信息的条款基本内容的真实性，岗位职责是否描述清楚；是否简明扼要、重点突出；对应聘者要求是否明确；潜在的应聘者是否知道下一步该如何申请这一岗位。三、工作分析与候选人资料筛选的关系——初步审查审查方式：应聘者背景及电话联系等目的：选择潜在的合格候选人 →进入下阶段面试。审查注意：7个问题四、工作分析与面试的关系：候选人的选拔——最重要、最复杂（一）岗位胜任特征分析1、关键胜任能力的内容①含义：与工作绩效有直接因果关系的一系列能力、 个性、工作风格等因素。②包括：技术能力——具体的可衡量的 认知能力——分析和思考问题的能力 工作风格——某情境下是如何采取行动的 人际技能——与人打交道的技能2、岗位胜任特征分析的步骤 ①发现胜任特征——文件资料法/关键事件法； ②界定胜任特征——定义/行为描述（等级划分）； ③评估胜任特征水平——岗位轮廓图。补充：选拔的方法开始——初次面试或测试方法：面试——结构化/非结构化证明材料与履历核实——经验、技能、能力业务知识测试——知识认知能力测试——智力身体能力测试——身体工作样本测试——情景模拟测试/评价中心（公文筐处理、无领导小组讨论、管理游戏）（二）面试提问的方式结构化面试和非结构化面试。（三）工作分析对面试的贡献第三节 员工招聘的能岗匹配原理一、能岗匹配原理①能岗匹配：人得其职；职得其人。②原理：人的能力与岗位要求的能力匹配。③核心要素：职得其才，才得其职， 才职匹配，效果最优二、能岗匹配原理的内容①人有能级的区别②不同专长的人无法比较其能级；③同一系列不同层次的岗位对能力的结构和能力的大小有不同的要求；④不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求（表7-5）；⑤能级与岗位的要求应相符。三、能岗匹配原理在招聘中的应用（一）人力资源素质的评价——企业员工能力评价→体质；智力；心理素质；道德品质； 能力和素养；情商（二）企业管理者能力评价美国→企业家素质；才智能力；人群关系能力； 成熟的个性。日本→品德；能力。（三）招聘与能岗匹配①工作分析；②制定拟招聘岗位调查表（表7-7）；③能按照能岗匹配原理选拔应聘者（表7-8）。第七章 工作分析与员工招聘 考点人力资源规划：是指组织从发展战略和发展目标出发， 根据其内外部环境的变化，预测未来的组织任务和环境 对人力资源的需求。 影响组织人力资源需求预测的因素： 组织内部因素和组织外部因素。 人力资源供给预测信息来源： 内部人员晋升和调配，外部人员招聘。 人力资源供求平衡分析三种情况： 供求平衡，供不应求，供过于求。 关键胜任能力包括： 技术技能，认知能力，工作风格，人际技能。 面试提问的方式： 结构化面试，非结构化面试，混合面试1、工