德鲁克如何定义战略规划.docxVIP

德鲁克如何定义战略规划 导读 导读 战略规划是一个持续不断的过程，系统地制定当前存在风险的决策，并最大限度地了解其前瞻性；战略规划把需要付出的努力系统地组织起来以贯彻落实上述决策； 战略规划有组织地、系统地收集反馈信息，把决策的实际成果和预期成果进行比较。 一抛弃过去 一 抛弃过去 战略规划的起点是企业目标。在每个目标领域都需要思考的问题是，当前必须做什么才能实现未来的目标。要想赢得未来，首先需要抛弃过去。多数规划本身只关注必须处理的不同于以往的新业务，包括新产品、新流程、新市场等，但是处理未来新业务的关键是抛弃不再富有成效的、陈旧过时的业务。战略规划的第一步是对企业的所有业务、产品、流程、市场提出下列问题： 假设我们现在没有从事该业务，我们会选择进入吗？ 战略规划的起点是企业目标。在每个目标领域都需要思考 的问题是，当前必须做什么才能实现未来的目标。要想赢 得未来，首先需要抛弃过去。多数规划本身只关注必须处 理的不同于以往的新业务，包括新产品、新流程、新市场 等，但是处理未来新业务的关键是抛弃不再富有成效的、 陈旧过时的业务。 战略规划的第一步是对企业的所有业务、产品、流程、市 场提出下列问题： 假设我们现在没有从事该业务，我们会 选择进入吗？ 如果答案是否定的，那么就要进一步思考： 如何才能尽快抛弃？ 系统性地抛弃过去本身就是一项战略规划，并且许多企业 系统性地抛弃过去本身就是一项战略规划，并且许多企业 单凭这一点就足够了。抛弃过去将迫使管理者思考并采取行动，将为新业务提供所需的人力和财力，激发人们心甘情愿地行动。相反，若战略规划仅仅致力于不同于以往的新业务，不抛弃过时的旧业务，那么就不可能取得成果，而只能停留在纸面上，永远不会成为现实。抛弃过去是多数企业长期计划从未解决的问题，或许是它们往往白费功夫的主要原因。 单凭这一点就足够了。抛弃过去将迫使管理者思考并采取 行动，将为新业务提供所需的人力和财力，激发人们心甘 情愿地行动。 相反，若战略规划仅仅致力于不同于以往的新业务，不抛 弃过时的旧业务，那么就不可能取得成果，而只能停留在 纸面上，永远不会成为现实。抛弃过去是多数企业长期计 划从未解决的问题，或许是它们往往白费功夫的主要原 因。 二何时开始进行新业务 二 何时开始进行新业务 战略规划的第二步是思考 何时开始从事新业务？在每项战略规划中，都有一些领域需要做更多已经在做的事情，然而明智的做法是假定已经在做的事情永远不能满足未来的需要。但我们需要从事什么新业务 仅仅是问题的一半，同样重要的是何时着手 战略规划的第二步是思考 何时开始从事新业务？ 在每项战略规划中，都有一些领域需要做更多已经在做的 事情，然而明智的做法是假定已经在做的事情永远不能满 足未来的需要。但我们需要从事什么新业务 仅仅是问题的 一半，同样重要的是何时着手，因为该问题确定了开始着 手新业务的时间。 每项决策确实都有短期和长期两个方面。从做出行动方针 的承诺到最早可能取得成果的几年时间间隔，是决策的短 期方面。连本带利收回投资，需要更长的时间，这是决策 的长期方面。决策的长期方面是起初正确的初始决策必须 的长期方面。决策的长期方面是起初正确的初始决策必须 保持合理有效（涉及市场、流程、技术、区位等）的时间跨度。但是，谈论短期计划和长期计划是没有意义的。导致当前行动的计划是真正的计划和战略决策。也有些计划仅限于谈论未来的行动，即使这不是不思考、无计划、不行动的借口，也不过是梦想罢了。规划的本质是运用具有前瞻性的知识制定当前的决策。正是前瞻性决定了战略规划的时间跨度，而非背道而驰。唯有尽早着手才能及时获得需要长时间酝酿才能产生的成果，因此长期计划需要具有前瞻性的知识： 如果想要在未来占有一席之地，现在必须要做什么？如果我们当前不投入资源，什么事情将根本无法完成？时间跨度既不是固定不变的，也不是 给定的。在战略规划过程中，时间决策本身就是一项风险决策，在很大程度上决定了资源和精力的分配，也决定了面临的风险。需要不厌其烦地强调的是，推迟决策本身就是冒险，而且往往无可挽回。时间决策在很大程度上决定了企业的特征和性 保持合理有效（涉及市场、流程、技术、区位等）的时间 跨度。 但是，谈论短期计划和长期计划是没有意义的。导致当前 行动的计划是真正的计划和战略决策。也有些计划仅限于 谈论未来的行动，即使这不是不思考、无计划、不行动的 借口，也不过是梦想罢了。规划的本质是运用具有前瞻性 的知识制定当前的决策。正是前瞻性决定了战略规划的时 间跨度，而非背道而驰。 唯有尽早着手才能及时获得需要长时间酝酿才能产生的成 果，因此长期计划需要具有前瞻性的知识： 如果想要在未 来占有一席之地，现在必须要做什么？如果我们当前不投 入资源，什么事情将根本无法完成？ 时间跨度既不是固定不