营销管理过程与营销战略.pptVIP

五、战略营销理论：核心能力论 核心能力计划模型 第三十页，共五十七页。 核心竞争力： 是自己拥有的独特资源或能力，是别人所不具备的。主要特征： 1、可以创造价值； 2、是不可模仿和复制的； 3、可以转化为其它产品利用的（共享）； 4、是可以组织的。 第三十一页，共五十七页。 六、现代企业如何制定战略营销计划？ 建立企业愿境、使命和目标 进行产业分析和能力分析 规划企业增长战略 制定战略营销实施计划 第三十二页，共五十七页。 （一）建立企业愿境、使命和目标 愿境：我们将成为什么样的企业？ 使命：我们如何成为这样的企业？ 目标：我们成为这样的企业需完成 的任务及其标准 第三十三页，共五十七页。 （二）进行产业分析和能力分析 SWOT 矩阵 第三十四页，共五十七页。 利用SWOT分析法形成四种战略 SO：面对众多的市场发展机遇，同时企业具有明显优势，应该积极开发新产品，拓展经营领域，获取更大的经营空间。 WO：尽管面对众多的市场机遇，但企业存在明显的劣势，企业应从自己的劣势出发，设法弥补不足，扬长避短。 ST：面对强大的市场威胁，同时企业处于明显的竞争优势，企业应利用自己的优势，分析威胁的来源，对症下药，变被动为主动。 WT：面临强大的市场威胁，同时企业处于明显的竞争劣势，企业只能采取业务调整，改变经营策略，寻求新的市场机遇。 第三十五页，共五十七页。 （三）规划增长战略 密集型战略 一体化战略 多角化战略 第三十六页，共五十七页。 新 产 品 原有产品 原有市场 新 市 场 产品开发 市场渗透 多 角 化 市场开发 产品/市场拓展矩阵 1、密集型战略 第三十七页，共五十七页。 2、一体化成长战略 1、后向一体化：即企业通过收购或兼并若干原料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。 2、前向一体化：即企业通过收购或兼并若干商业企业，或拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。 3、水平一体化：即企业收购、兼并竞争者的同类企业，或者在国外与其他同类企业合资生产经营等。 第三十八页，共五十七页。 3、多角化成长战略： 1、同心多角化：即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 2、水平多角化：即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。 3、综合多角化：即企业向完全不同的 产品或服务方向发展。 第三十九页，共五十七页。 （四）制定实施计划 资源配置 计划控制 组织保证 整合协调 第四十页，共五十七页。 资 源 配 置： 各战略经营单位根据企业总体战 略要求（发展、保持、收割、放弃），制定本单位的经营战略，以利于业务的开展、取得竞争优势。 第四十一页，共五十七页。 规划经营战略的步骤： 1、经营任务分析 2、战略环境分析 3、战略条件分析 4、战略目标选择 5、战略思想选择 6、形成经营战略计划 第四十二页，共五十七页。 1、经营任务分析： （1） 确定企业经营业务范围：包括 行业范围、市场范围 、地域范 围等。 （2）对企业定位：包括需求定位、顾 客定位、产品定位等。 第四十三页，共五十七页。 2、战略环境分析 （1）宏观环境分析 经济环境、政治环境、社会环境、技术环境 （2）行业环境分析 行业在国民经济总过程中的地位； 行业所处的生命周期及发展趋势 （3）企业内部条件分析 内部资源；动态对比分析；借用外力 第四十四页，共五十七页。 3、战略条件分析 （1）明确利用机会所需的能力结构： 分析组织的市场营销能力、财务能力、生产能力等与所需能力的差距。 （2）分析现有能力的实际情况： 根据所需能力的绩效分析，明确本单位的 最大优势和最大劣势。 （3）进行评定和制定措施： 根据以上分析，在“绩效/重要性”矩阵中 找到相应位置，采取相应措施。 第四十五页，共五十七页。 绩效/重要性矩阵 现有能力的绩效 所 低 高 需 高 能 A 倾注全力 B 保持 力 高绩效 的 重 C 不甚重要 D 防止 要