十招教您打造一个创新团队.pptVIP

* 创新管理最强的特色：Redundancy RD Japanese Career path Production American Career path Marketing Sale 第二十页，共三十页。 * 不同认知风格的管理 承认认知风格的差异 雇用与甄选 外部延揽协调专才 第二十一页，共三十页。 * Managing Diversity of Cognitive Style管理认知型态之多样化 体认认知型态之差异 ---如在Nissan Design的“personalysis” test ---可避免曲解（misinterpret），了解左脑极右脑方式的不同；out-of-the-box thinking ---可能的缺点为会产生stereotype及不公平的评断而形成无形的歧视 第二十二页，共三十页。 * 管理认知差异 How to turn diversity of cognitive styles to “Light rather than heat”？ 1.承认认知差异 Nissan design的Personalysis Test：区别认知喜好为四种型式 隐忧：造成先入为主、不公平作法及歧视对方的情形出现 管理者必须避免滥用，并接受认知差异的思考 2.雇用与选择 管理者通常需透过面试，寻找可以跨专业与认知差异合作能力的人 Chaparral Steel：雇用有人际沟通与学习能力的人 Vertex Pharmaceuticals：雇用跨专门领域与具合作能 力的人 Interval Research:雇用有合作与互动能力的人 第二十三页，共三十页。 * 雇用及选才---会有密集的面谈来筛选适合的人才 Retained Trained Facilitators from outside ---管理者会保有某个受训过且熟悉组织的人来协助管理abrasion的问题 ---他们能不带任何偏见解决争议，引导员工向目标走 第二十四页，共三十页。 * 管理不同工具与方法论间的信念之争（Religious War） 采用两个战略 1.regarding alien methods as herbs in the dish 例如：Xerox的研发除了有计算机专家外，也有哲学家与人类学家参与 2.shifting the terms of the debate 当不同意见阻碍项目进度或脱离目标时，管理者需采取不同以往的决策准则。 改变标准能使管理者避开焦躁不安，并将abrasion变成创造动力。 第二十五页，共三十页。 * 招牌技巧的管理 运用实验原型引发跨越部门的讨论 清晰的目标与产品概念 清晰的专案指导愿景 第二十六页，共三十页。 * 针对招牌技巧的管理层面的工具 Prototype ---解决问题的中性机制，勾勒出「疆界对象」boundary object具备弹性可局部调整，并达到跨单位的共识。不需完整的功能，如SONY随身听用木头模拟外型大小。原型可以成为跨功能讨论的重要载具，因其有形可让非专业者检视提供意见。 ---日产与通用对原型的诠释方式有所差异 A Clear Destination ---清晰的目标对管理者是重要的，MS的Corddry认为产品的功能与形式是并重的。 第二十七页，共三十页。 * ---每个新产品开发有两个相关目标，产品本身与改善的开发流程（产品概念、项目指引视野） 1.product concept：从客户眼光决定产品特色。清楚的概念对开发团队是很重要的。 2.project guide vision：缺乏将和动与核心能耐连结。Guide vision以产品与项目丰富之事基 盘定义团队的产出，提示正在建立能耐，让成员了解其目标贡献与意义，对其决策有益。 小结：个人、组织创造力受限背景、训练及偏好，应鼓励员工创造、培养技巧并整合成员的能力来解决问题。 第二十八页，共三十页。 * 第二十九页，共三十页。 内容总结 1。根据前面研究发现，游戏软件与幼教软件公司内隐程度高，因此本研究推论技术知识内隐程度高，其项目组织结构倾向组成固定工作团队。U公司项目组织结构（虚线表示项目的串连）。影像工具软件(图像处理、影像辨识、3D工具)公司，项目组织结构倾向采用重型团队。29。PARC Artist-in-residence(PAIR计划)。艺术家与科学家的配对一融合美学与科技。→较易采用与原先相近思考模式之功具与方法论。2.偏好使用较早使用之工具。整合技术知识多元程度愈高，愈需要具备T型技巧、甚至A型技巧的团队领导者。?西基计算机