执行技能分析和总结.docx

执行技能 美国保罗?托马斯和大卫?伯恩两位教授的《执行力》一书被介绍到中国后，在国内企业 界引起了较大反响。究其原因，主要有三点：一是市场竞争残酷，企业已经不能依靠某个部 门单方面的能力进行应对，迫切需要在内部整合各项能力，从而形成合力；二是国内企业大 多已经完成制度建设阶段，一般都具有一定的“管理平台”，但是企业家对本企业制度的理 解和运用普遍还存在较大的随意性和模糊性，员工对企业制度的权威性和合法性存在质疑， 管理平台“风雨飘摇”；三是执行力横跨制度和领导两大类企业管理核心问题，这两大问题在企业运作中经常发生冲突。 企业的任何动作都是企业战略的执行。这里所说的“执行”，被解释为一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。 一般来说，决策的执行过程就是决策信息的流通和被执行的过程。从客观上讲，信息因 发出者与接收者的不同理解认识以及流通渠道损耗等原因，“发出信息”与“接收信息”必 然不是相等的关系；从主观方面讲，人的行为受到当时心情及利益等各种因素的影响，可能 在信息的接收与传递及执行的过程中掺杂了主观内容，导致发出信息与接收信息的不相等。因此，就本质而言，企业执行力不足是决策信息在传播过程中的改变造成的，以致最后的执 行结果与计划的决策目标产生差异。 人的因素包括心理因素和教育因素：心理因素是一个宽泛、概括的内容，包括当事人的基本心理素质、当时心理状态以及对该决策信息的态度等各方面的内容：教育因素也不只是一个学历，而是经过各种理论、阅历和经验的揉合，最后形成的处事方式的所有内容。 非人因素包括决策因素、机制因素以及过程因素：决策不正确导致无法执行，这种情况 下的执行力提高就只有改变企业决策组织或决策方式了，与执行系统无关；机制的范围很大， 企业的组织结构、价值取向等都是机制的一部分；过程就是决策－下达－流通－执行，这里 的下达和流通，从严格意义上讲也不是先后关系，而是下达包含了流通。 因此，企业执行力不高的原因，主要有五个方面： 第一，最后决策的不严谨。也就是上面所说的决策因素。 第二，管理工作的不持续。所谓管理，就是战略目标的具体化和贯彻落实的过程，因此， 从第一层级至以下各层级的管理，就是要在责任的范围内将目标一一落实。管理的不持续是 指只对下一层级下达目标，而对下一层级的具体化及落实程度不作持续的监督和审查。 第三，执行过程的形式化。企业运作的程序化、系统化是企业管理追求的目标，然而， 一套程序化、系统化的模式往往容易造成形式化。形式化是企业发展的大敌，是企业创新和 再进步的最大阻力，而运作的程序系统化又是企业保证质量的主要手段。因此，想要企业执 行力得以提高，必须使企业的执行程序化；建立了程序系统化的模式后，则要努力不使之形 式化。 第四，考核制度不健全。对于考核来说，其实并不是单一独立的，它与企业部门范围的划分、企业员工职责的明晰等内容紧密地联系在一起。制度对任何一个组织来说都是必须首先解决的问题，而制度的核心就是权、责、义的清晰。 第五，沟通渠道的不畅通。人类掌握了各种各样的沟通工具，但并没有让人类之间的沟通效果增加，而人与人之间的差异却越来越大。所谓组织，就是以群体的力量促成单个人不能完成的事情的一个凝聚体。这就要求人们以统一的目标共同前进，而目标的统一唯有靠沟通来实现。 一、执行力模型 一个企业的执行力与众多因素有关，在纷繁复杂的因素中，有五大因素最为关键，属于 “纲举目张”之列：员工和企业家本身的执行能力、员工对企业工作的完成（执行）动机、员工日常的工作（执行）态度、企业的制度平台建设、企业家的领导和领导力。 图 1 所示的把五大因素逻辑组合后执行力基本模型。 图 1 执行力模型 企业的执行力用公式表示为： 执行力＝有效掌握与运用管理工具＋有效掌握与运用技术＋工作经验与心得 一般认为，企业各阶层的执行能力是基于企业人员的素质和经验的，也与相应现代化手段有关，即： 执行力＝人员基本素质＋工作经验与心得＋有效掌握与运用管理工具＋有效掌握与运 用技术 执行能力 一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做”，即靠平时的学习与实际操作经验以及上级的培训与工作指导。 很多企业家在谈到员工和自身执行能力时，总是希望借助外部力量来改变，实际上这是无法做到的，因为没有任何外力能比得上自己内部的培养、培训、思考、改进和提高来得有效。 在企业中，执行力要“讲三心”：企业高层要统一，对他们要讲事业心；企业中层要稳定，对他们要讲进取心；企业基层要流动，对他们要讲自利心。 执行动机 员工不仅要“会做”工作，还要有工作意愿（动机），即要“肯做”。所谓的肯做，不是一个口号或一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。对于基层