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红海营销战略：聚焦、突破和削减 产业发展和消费升级已经揭开一个崭新时代的帷幕，企业需要建立全新的营销战略应对正在到来的剧变。为此，可以采取三项战略，即聚焦、突破和削减。聚焦战略帮助企业在成熟的产业中寻找定力，突破战略帮助企业在越来越复杂的顾客需求中辨清方向，消减战略帮助企业在相互裹挟的行业竞争中保持冷静。 日益同质化的竞争和挑剔的顾客成为当今众多企业营销中面临的最大挑战。在这两个因素共同影响下，赢得竞争优势变成一场愈加艰难、同时战果却难以维持的战争。企业为超越竞争对手而密切关注其一举一动，而顾客也常以竞争对手的表现为标杆评价企业，顾客的态度进一步强化企业对竞争对手的关注。企业为建立差异化以超越竞争对手，不断改进产品服务。同时，企业的策略也被竞争对手尽收眼底，从而相互模仿，每个企业都在你追我赶的竞争中不甘落后。殊不知，紧盯竞争对手的结果很多时候不是超越而是同质化。即企业努力的最终结果往往是：企业不断追求差异化的努力过程导致同质化的结局。即使一些原本很有特色的企业也会身不由己地参与到你追我赶、相互模仿的竞争中，结果却是从某些顾客的“唯一选择”沦为“选择之一”。而且，行业中各竞争企业越努力，同质化程度愈严重，于是企业陷入竞争红海。造成这种状况的根源很大程度在于企业习惯使用加法思维，总是谋算如何比竞争对手多做一点，从而“更高、更好、更强”，以赢得顾客芳心，但同质化竞争的结果是顾客对企业的努力并不买账，反而越来越挑剔。 红海无边，回头是岸。我们研究了红海中建立竞争优势的典型案例，发现和总结出适合今天产业竞争和需求发展阶段的三类营销战略：聚焦、突破和削减。帮助深陷同质化竞争的企业转换思维，寻求红海逃生之道。 聚焦战略：关注顾客现实需求 顾客的需求越明确，企业为满足顾客需求展开的“军备竞赛”越激烈。在开放和相对成熟的行业常常发生这种情况。加法思维的惯性可能很快使企业陷入投资回报率降低的局面，企业每项投入只会提升成本，却因同质化无力提升顾客的感知价值。我们认为，面对顾客清晰的现实需求和激烈的竞争，企业不妨应用聚焦思维，找寻突破点。聚焦的对象可以为某类顾客或某项需求。下面我们通过两个银行业的例子说明聚焦思维。 面对顾客清晰的现实需求和激烈的竞争，企业不妨应用聚焦思维，找寻突破点。聚焦的对象可以为某类顾客或某项需求。 聚焦目标顾客，超越竞争 ING Direct是荷兰国际集团于1997年创立的网上银行，在北美拓展零售业务，获得巨大成功。在零售金融发展成熟的加拿大和美国，人尽皆知顾客需求主要是安全、便利和收益率。各银行纷纷在这三方面投入资源，唯恐落后。作为后入者的ING Direct没有参与这场大战，而是将目标顾客锁定在被大银行忽视甚至歧视的、财富不多、受过良好教育的年轻人。这些顾客空闲时间少，对便利性要求高。受过良好教育使得他们更容易接受互联网，且能自行解决一些产品、交易问题，减少银行客服成本。针对目标顾客财富积累不多的特点，ING Direct只提供顾客最需要的几种简单产品和自助服务，并简化交易过程，最大化节省顾客时间。所有业务都在线上完成，银行24小时营业，不设网点和ATM。需要取现的顾客可将资金转入其他银行的网点，ING Direct承担银行间转账费用。在保证便利的同时大大降低了成本，使ING Direct具备提供高回报率的能力，高收益成为该银行不可替代的核心竞争优势。在安全方面，ING Direct和其他银行一样通过美国联邦存款保险等措施维护顾客存款安全，承诺非顾客本人授权交易损失由ING Direct承担。ING Direct网络银行的便利和高收益优势赢得年轻顾客群的极大认可，九成顾客表示非常满意，四成新顾客由老顾客推荐。ING Direct在北美零售银行业的竞争红海中异军突起，其业务成功地由加拿大、美国扩展到英国、澳大利亚等世界各地。 图1 ING Direct聚焦目标顾客超越竞争 ING Direct的高明之处在于，当传统银行在希望为更多顾客提供更安全、便利和高收益的金融服务疲于拼命时，ING Direct摒弃加法思维，应用聚焦思维，通过筛选最能感知自身业务优势的目标顾客，比其他竞争对手更好地满足了目标顾客的现实需求，在便利基础上提升了收益。其做法如图1所示。 聚焦目标需求，获得深刻洞察 另一种做法是聚焦某项需求，不断丰富对该需求的理解，将满足这项需求做到极致，从而实现红海突围。 仍以银行业为例，当其他银行在追求提高安全、便利、收益率的竞争中陷入红海时，美国银行却凭借独特的服务优势在激烈的竞争中立于不败之地。美国银行的目标客户包括普通大众及中小企业，也包括外国移民，这与很多银行相同。不同的是，美国银行并没有在目标顾客关注的所有需求上平均投入资源，而是选择聚焦于便利这一需求，不断丰富服务形式以拓展便利的次级维度，全方位为顾客提供便利。