点因素法岗位评估体系表( 15页).docxVIP

点因素法岗位评估体系 密级: 编号： 职责范围 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 程度 多样性 独立性 相同或 重复工作 多数同类工作 一些同类 X 作 一个职能领域 内的不同工作 不同职能 的工作 领导一个职能 部门/业务单位 领导2个或多个职 能部门/业务单位 组织首脑，领导 销售、制造或 研发部等其中 一个部门的主 要工作 组织首脑，领导 销售、制造或 研发部等其中 至少2个部门 的主要工作 组织首脑，全 面领导销 售、制造或 研发部的主 要工作 1 职责清晰明确 持久受控 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2 职责位于有限的框架 步步受控 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 3 职责遵循常规的方法和实践 按检查点受控 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 4 职责遵循一般性的指导 完成后受控 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 5 职责追随战略目标 战略性受控 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 6 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 7 职责追随董事会目标，由董事会控制 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 程度业务知识加分 TOC \o 1-5 \h \z 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域5需要具有对组织内其他职能领域的良好知识10 帑要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识402/17 程度 1 2 3 程度 交流频率 交流能力 普通 重要 极重要 1 偶尔 10 30 30 50 50 70 2 经常 20 40 40 60 60 80 3 持续 30 50 50 70 70 90 程度 内部 外部 内部 外部 内部 外部 组织框架（内、外部性质） 1 2 1 2 1 2 交流能力交流频率组织框架 交流能力 交流频率 组织框架 内部：交流主要在组织内进行 内部：交流主要在组织内进行 外部：客户、消费者、当局 （注：在同组织内的内部机构及其他业务 单位中，具有苛求性的交流可视作外部交流） 普通 ：交流需要基本礼仪和交换信息。偶尔：一月几次经常：有规律但非每天 重要：交流有费力的性质，需要影响他人并持续 ：每天与人合作。如：谈判湎谈,销售和采购决定等。 极重要 ：对整个组织极重要的谈判和决定2/17 任职资格 、程序 1 2 3 4 5 6 7 8 程度 工作经验、^ 教育背景 无需工作经验 熟悉标准化工作流 程，和/或会使用简 单机器设备 （至少6个月） 需要经验处理比较 专业的事务和/或工 具、机器设备。 6个月到2年 从事该岗位需要相 关工作领域的经睑 （从广度和/或深 度上） （2—5 年） 一项技术的专门经 经验或广泛的职能 经验 （5-8#） 深度和广度皆备的 职能经验或一些脖 职能的管理经验 （8—12 年） 极深和极广的职 能经睑或大量跨 职能的管理经验 （12—16 年） 非常丰富的跨职 能管理经险 16年及以上 1 初中 15 30 45 60 75 90 105 120 2 高中 30 45 60 75 90 105 120 135 3 （1年以上）专业技术学校 45 60 75 90 105 120 135 150 4 （3年或3年以上）大学 60 75 90 105 120 135 150 165 5 博士 75 90 105 120 135 150 165 180 2/17 问题解决 程度 1 2 3 4 5 6 7 程度 操作性/行政性 创造性 问题界定清晰 日常性质 说明清楚 界定问题 有限难度 需要若干分析 通常需要界定 问题 有些困难 需要一些分析 必须要界定问题 难 需要分析和调查 必须要界定问题 复杂 需要复杂的大量的 分析和详细调查 必须要界定问题 大部分问题很复杂 跨组织的充分分析 必须要界定问题 大量时间花在非常复杂 的多方面的问题上 经常性跨组织的充分分 析 1 不需要创造和发展 **有规范 10 20 30 40 50 60 70 2 一般改进 基于现有方法 20 30 40 50 60 70 80 3 对现有的方法和技术进行改进和发展 从先前内部的职能经验中获得帮助 30 40 50 60 70 80 90 4 创造新方法和新技术 从先前内部的组织经触中获得帮助 40 50 60 70 80 90 100 5 创造新的多方面和复杂的