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专题 4技术人员的工资设计与创新 第一百八十三页，共二百六十页。 案例研究 医院儿科主任张医师的拿手绝活 方案1 方案2 第一百八十四页，共二百六十页。 医院儿科主任张医师的拿手绝活 方案1：传统模式下的创新。 依据理论：虚拟股份制或分享工资理论。即为鼓励张医师献出技术做好团队教练，给其所带团队的一个固定分享收益（或工作量）的比例（比如30%），并协议商定其做团队带头人及享受收益分享的期限（比如15年）。 优点：团队可滚动式发展，理论上规模可以很大，对医院与团队、张医师与团队其他成员、医院与病患都是双赢。（分析并计算） 第一百八十五页，共二百六十页。 医院儿科主任张医师的拿手绝活 问题讨论： 1、团队成员掌握该技术后流失带来新的竞争及带头人技术权益受侵犯的问题，包括独立开业、转让传授该技术给他人或他医院获利等；（协议及法规限制；专利（如可）保护） 2、团队内部除对带头人外，其成员发展自身技术水平的积极性如何激发或保持的问题，带头人与成员的关系问题（如何处理好公平性）、接班问题等。 第一百八十六页，共二百六十页。 医院儿科主任张医师的拿手绝活 方案2：动态股权激励模型下的创新。 解决好团队内部的激励约束机制的构建问题，是对方案1的再改进。 在模型使用上根据实际情况分几种应用类型： 1、全功能应用：三个动态化：分配、股权、岗位（如带头岗位股权最大者既得） 2、选择性应用：将全员的股权和岗位动态化功能禁用，或先将分配总额切块，再有选择地只对某些人禁用，其他人启用模型的全功能。 第一百八十七页，共二百六十页。 案 例 研 究 第一百八十八页，共二百六十页。 个人竞技的百米赛跑 第一百五十一页，共二百六十页。 团队竞技的排球赛 第一百五十二页，共二百六十页。 思 考 这个问题在“动态股权激励模型”中能否避免？ 本案例能否用“动态股权激励模型”进行激励机制设计？ 第一百五十三页，共二百六十页。 案例： 两种捆绑式激励机制 第一百五十四页，共二百六十页。 “捆绑式激励” ——实例解说销售团队的激励模式 作者：杨霏 第一百五十五页，共二百六十页。 销售团队的激励一直以来就是一个令无数公司头疼的话题。一般来说，人员构成比较复杂的公司，其内部人员各岗位群落之间的激励模式可能差异会比较大。其中，最难把握的就是销售团队的激励。 按照惯常的理解，销售是把公司产品或服务变为实际收入创造利润的关键一步，销售团队就是战斗在这条前线的突击队员。因此，这个团队的战斗力高低、战斗效果的好坏，直接导致公司效益的好坏。 第一百五十六页，共二百六十页。 保持销售团队战斗力与战斗效果的方法策略有很多，其中比较直接见效的就是有效的激励模式。对销售团队的激励模式好，就能“短、平、快”地刺激销售团队成为“来之能战、站之能胜”的钢铁雄师，如果销售团队的激励模式一团糟糕，销售人员就有可能变成“八旗子弟”。 那么，什么样的激励模式对于销售团队来说比较有效呢？我们可以通过一个案例来思考这个问题。 第一百五十七页，共二百六十页。 笔者所接触过的上海某生物科技制药公司（以下简称A公司）地处上海南部某高科技园区，其核心产品是任何医院手术中都可能用到的一种内部止血制品。该产品是A公司董事长留美攻读博士期间的实验发明，拥有自主知识产权，与国内外同类产品相比，A公司的产品具有高效、无任何副作用、环保、低价等特点，极具竞争力。董事长回国后自筹资金创办A公司，经过几年的打拼，基本上把原料供应、生产、技术与研发、库管、物流、客服等各个环节都理顺了，管理越来越顺畅，但就是销售方面一直没有出色的表现。 第一百五十八页，共二百六十页。 最初为了激励销售人员，A公司规定销售人员每月有一定底薪，业务提成较高，提成比例随着销售额的增大逐渐增高，但增高的速度放缓，有一定上限。过了一段时间，董事长发现销售员们积极性不够高，业绩一直上不去。于是对销售人员的激励变为没有底薪，但业务提成很高而且上不封顶。结果，销售业绩倒是上升了不少，但是销售人员收入差距拉得很大，有年入五、六十万，也有年入才几万。收入不够高的因为没有底薪，危机感太强，离职了一些，而那些销售额很高的销售员有的开始依仗自己的作用与地位，与公司讨价还价拿姿态等。后来，有个业绩很好的销售员离职？了，带走不少客户，公司当年销售目标没有完成。 第一百五十九页，共二百六十页。 为此，董事长苦苦思考了很久却没有很好的解决办法。后来董事长请了国内一家知名的管理咨询公司给出主意。 咨询公司给出的建议是，对销售团队实施“团队捆绑式激励”。具体内容是将原有的单个激励改为团队激励，将销售队伍分片、分区、分组为十几个销售小组，小组内所有人的业绩加起来作为该小组的团队业绩，再按照小组业绩排名系数及组内业绩