战略性绩效管理篇方振邦.pptVIP

战略地图 提高每股收益 降低单位客户成本 增加和保留高价值客户 提高单位客户收入 成为可信赖的金融顾问 提供卓越的服务 提高客户忠诚度 增长战略 生产率战略 运营管理 使问题 最小化 提供 快速反应 客户管理 交叉 销售产品 转向 合适渠道 了解 细分客户 创新 开发 新产品 负责的企业公民 员工组成 多元化 保证战略工作 准备就绪 人力资本 保证战略信息 可利用性 信息资本 创造以客户 为中心的文化 组建 领导班子 组织 协调一致 共享 最佳实践 组织资本 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习成长层面 * * 第五十八页，共八十四页。 利益相关者层面（客户、上级、捐赠人等） 如果想要实现使命与愿景， 我们必须怎么对待我们的利益相关者？ 内部业务流程层面 为满足利益相关者， 我们必须擅长哪些业务流程？ 学习与成长层面 为了实现愿景与战略， 我们的组织必须如何学习和提高？ 财务层面 为了实现使命与战略， 我们应如何开源节流？ 内部业务流程层面 为满足利益相关者， 我们必须擅长哪些业务流程？ 学习与成长层面 为了实现愿景与战略， 我们的组织必须如何学习和提高？ 利益相关者 如果想要实现使命与愿景， 我们必须怎么对待我们的利益相关者？ 财务层面 为了实现使命与战略， 我们应如何开源节流？ 内部业务流程层面 为满足客户， 我们必须擅长哪些业务流程？ 学习与成长层面 为了实现愿景与战略， 我们的企业必须如何学习和提高？ 财务层面 如果想要成功， 我们应该如何对待股东？ 利益相关者（客户、上级、捐赠人等）层面 为了实现愿景和战略， 我们必须怎样看待我们的客户？ 公共组织平衡计分卡的不同模式 使命 核心价值观 愿景 战略 使命 核心价值观 愿景 战略 使命 核心价值观 愿景 战略 * * 第五十九页，共八十四页。 无法回避的事实：绩效评价的污染与缺失 工作 绩效 评价 真实工作绩效 污染 部分 有效 部分 缺失 部分 * * 第二十六页，共八十四页。 绩效管理：反馈绩效 绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工 对绩效评价结果进行反馈 分析绩效不佳的原因 对绩效改进进行指导 运用绩效评价的结果 （绩效时间结束时） 重点：绩效改进/结果运用？ * * 第二十七页，共八十四页。 绩效管理工具的发展演变 表现性评价 平衡计分卡 （The Balanced ScoreCard，BSC） 关键绩效指标 （Key Performance Indicators, KPI ） 目标管理 （ Management by Objectives, MBO） 关注经营功能 在纵向不断提升 评价内容范围 在横向不断拓展 * * 第二十八页，共八十四页。 目标管理（ management by objectives, MBO） * * 第二十九页，共八十四页。 目标管理 第一步：设定目标 第二步：实施目标 第三步：评价目标 （management by objectives） 员工参与 * * 第三十页，共八十四页。 关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI ） * * 第三十一页，共八十四页。 什么是KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的指标体系， 是宏观战略决策执行效果的监测指针。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动， 以不断增强企业的核心竞争力和持续的取得高效益。 是衡量企业战略实施效果的关键指标 是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系 * * 第三十二页，共八十四页。 KPI的特点：层层分解，层层支撑 关键 KPI体系包括三个层面： 公司KPI、部门KPI、个人KPI 三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来的 公司KPI 公司的 主要绩效范围 个人工作的 主要绩效范围 个人KPI 部门的 主要绩效范围 部门KPI 公司战略 * * 第三十三页，共八十四页。 如何建立KPI体系 建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么， 必须回答如下的问题： 我们的战略是什么？ * * 第三十四页，共八十四页。 建立KPI体系的步骤（企业KPI的确定） 第一步：确定关键成功领域 根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。 第二步：确定关键绩效要素 关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行解析和细化。 第三步：确定关键绩效指标 将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标，并在众多指标中选择出关键绩效指标