企业集团财务管理教材.ppt

人事 人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。 　　 万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理及以上职务由集团任命，分公司部门主管及以下职务由分公司总经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权。即对于分公司推荐的部门副经理及以上的人选任命要通过集团人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司“举贤避亲”原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则集团人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的管理则更为集权和审慎，所有分公司财务人员的招聘、调动和任免均需经过集团财务部总经理的审批。 第一百二十七页，共一百七十六页。 鄂尔多斯集团财务体制“四统一分” 集团公司四大职能： 投资中心、管理中心、财务中心、技术中心 集团财务体制： 集团设立财务公司，职能是 “四统一分，二级管理，两个重点、两项工作” 第一百二十八页，共一百七十六页。 四统： ①机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定。 ②人员统一：集团所有财务人员由财务公司派驻、管理，垂直领导； ③制度统一。财务方面的制度由财务公司统一制定执行。 ④资金统一。全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理 第一百二十九页，共一百七十六页。 一分： 就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。 二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。 两个重点：集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，模拟市场进行成本指标的分解。 六项工作：①比价采购；②工程招标；③预算控制；④成本否决；⑤费用包干；⑥盈亏考核。 第一百三十页，共一百七十六页。 企业集团财务管理模式 （二）分权式的财务管理模式 分权型管理模式下，母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。 第一百三十一页，共一百七十六页。 企业集团财务管理模式 （二）分权式的财务管理模式 分权的优点在于：⑴分权单位在授权范围内可以直接作出决策，节约纵向信息传递的时间；⑵分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；⑶有利于信息的横向沟通，并激励了下级的积极性。 分权的缺点在于：⑴虽然一般事项的决策较快，但重大事项的决策速度被减缓了；⑵上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见；⑶分权单位容易各自为政，缺乏整体考虑，从而忽视整体的利益。 第一百三十二页，共一百七十六页。 集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 国有资产、 投 资、 企业设立、 经济效益、 企业形象、 党团建设、 管经理。 “对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权 三九集团 第一百三十三页，共一百七十六页。 企业集团财务管理模式 （三）集中式的财务管理模式 在集中式财务管理模式下，借助先进信息技术，将分子公司的财务信息或者资金集中到母公司，而将具体业务权限下放到分子公司。 20世纪80年代末90年代初，国外企业集团纷纷对原有财务管理模式进行重新设计。全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80％以上）均建立了集中式财务管理模式。 而今的集中不再是小规模企业的简单集权，而是基于现代信息技术手段的内部流程再造，因而能够在一定程度上避免集权型管理模式的弊端。 第一百三十四页，共一百七十六页。 案例 在金融危机袭来之际，多数企业 选择的是，调整和重新确立母公司与子 公司的权责关系，将此前激进扩张中 下放的权力回收，加强风险与成本控制 能力，开始回归客户、产品以及投资回 报的商业逻辑原点。 万科在其2008年业绩年报中，计提了12.3亿元的巨额存货减值准备，其中大多为两年前在各地拿下的“地王”项目。 一个或许王石不愿意承认的事实是，在2006年万科宣布进入高速增长计划期并进行“分权”之后的几年里，万科总部对一线公司的控制逐渐力不从心。这种割裂最终让万科在2008年的市场调整中付出了代价，也正是痛定思痛，万科实施了重大策略和管理架构的调整。 2008年12月，深圳，万科总部。王石、郁亮等万科高管与原万科华南区负责人徐洪舸进行了一次深