人力资源概述.pptVIP

无法认知HR的双重角色。 三 从表面上看你是为公司节省了费用，但长久则会导致劳资关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，所以HR千万不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损。 很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人。有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利…… 第四十九页，共七十四页。 无法准确的定位自身。 四 实际上人力资源管理部门首先是一个服务部门，要首先为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）才能更好地“攻城略地、奋勇杀敌”。 HR应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门，但是很多HR把自己定位为一个权力部门（或者表现出这样的姿态），你得听我的，但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产生矛盾，结果HR就开始抱怨人力资源的地位低。 第五十页，共七十四页。 沟通能力的缺乏。 五 在实际工作中，还会遇到很多的问题，比如如何更好的和直线部门合作等，这些都是需要沟通技巧的。所以人力资源管理者必须是一个沟通的大师，如果你的沟通能力不行，做人力资源管理成长的时间会长一点。 很多人力资源管理者，脾气很大，非常强势，这非常要不得，为什么，因为你是在和人打交道，你必须学会团结身边的每一个人（即使你内心有多么地讨厌他）。 第五十一页，共七十四页。 缺乏对公司业务的真正理解，综合管理能力不够。 六 你不了解业务知识，不懂公司的流程，业务部门怎么会把你当回事呢？只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天“闭门造车”。 实际上，人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是一个杂家。 第五十二页，共七十四页。 人力资源管理（Human Resource Management, HRM）是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。 定义 人力资源管理是指企业根据自身发展战略的要求，通过实施一系列的管理过程，保障企业发展的人力配置，并充分挖掘人力资源的潜能，即实现了“事得其人，人尽其才”的人力资源管理目标，从而确保企业战略目标的实现。 第十七页，共七十四页。 为了实现“事得其人，人尽其才”的目标，需要完成两项基础工作：了解分析“事”（事是什么，需要怎样的人来完成），了解分析“人”（分析预测人力资源的供给与需求），并在此基础之上制定人力资源的各模块的工作目标以及实施方案，这就是人力资源规划。 人力资源管理的目标是：“事得其人，人尽其才”。而这两句话对应的管理任务和相应的模块是（右图）： 从这个定义中，我们可以分析出人力资源的各管理模块： 第十八页，共七十四页。 人力资源管理 事得其人 人尽其才 获取（②招聘甄选） 维持（④薪酬福利、⑥员工关系） 激励（⑤绩效管理） 开发（③培训发展） 对“事”、 “人”的分析及计划制定 （①人力资源规划） 于是，经过上述的分析，人力资源管理的六大职能模块就清晰的显现出来了，见图示： 第十九页，共七十四页。 2.3 传统人事管理与现代人力资源管理的区别 传统人事管理 现代人力资源管理 传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 现代人力资源管理把人作为一种“资源”甚至是“资本”，注重产出和开发，取得“资源”的最大使用价值和“资本”的最大增值效益。 第二十页，共七十四页。 2.3 传统人事管理与现代人力资源管理的区别 难怪有学者提出：要重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。 是“工具”，你可以随意控制它、使用它； 是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。 第二十一页，共七十四页。 2.4 人力资源管理——企业竞争优势来源 人力资源管理不是人力资源部一个部门的问题，而是公司每一个部门、每一位管理者的问题，尤其是高层高理者，如CEO。每位管理者都是人力资源经理，都应学习并提高人力资源管理技能。 人力资源管理是最难复制与模仿的管理，是企业独有的“知识产权”，能形成企业独特的竞争优势来源。人力资源管理无固定模式，每一个企业都必须根据本企业的经营战略、组织结构、文化等因素，结合业务发展状况来发展自己的人力资源管理模式。 第二十二页，共七十四页。 2.5 当前人力资源管理的整体现状 3 4 5 2 6 1 两极分化严重，一些著名企业已实施人力资源战略管理，而中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。 人力资源管理人员专业程度不高或缺乏经验，大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，甚至依然是按照传统人事管理模式进行操作。 缺乏清晰的人力资