企业决策分析和总结.docx

１ １ 企业决策与计划 一、企业决策的概念 企业决策是企业决策者在拥有大量信息和个人丰富经验的基础上，对未来行为确定目标，并借助 一定的计算手段、方法和技巧，对影响决策的因素进行分析研究后，从两个以上的可行方案中选择一 个合理方案的分析判断过程。 决策包含三个方面的意识： 1、决策要有明确的目标，没有目标就无从选择。 2、几个可行的方案。 3、科学的分析、评价和选择。 简而言之，决策就是选择的科学。二、决策制定过程 识别问题 决策的制定过程始于一个存在的问题（problem），或具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。 ⑴问题的识别是主观的。 ⑵在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时， 他们必须有采取行动的资源。 ⑶差异、压力、资源是采取行动的三大因素。 确定决策标准 给标准分配权重 拟订方案 分析方案 选择方案 实施方案 评价决策效果 三、企业决策的类型 ㈠、问题类型与决策 1、有些问题直观。决策者的目标是明确的，问题是熟悉的，与问题相关的信息易确定和完整的。 这些问题称为“结构良好问题”。 2、有些问题新的。有关信息的问题是含糊的或不完整的问题。这些问题称为“结构不良问题”。正如问题分成两类一样，决策也可分为两类: 1、程序化的决策可以程序化到重复和例行的程度，并在某种程度上存在解决问题的确定性方法， 因为问题属于结构良好性问题，管理者不必陷入困境，费劲心力去建立一个复杂的决策过程。 程序化决策是相对简单的，并且在很大程度依赖以前的解决方法。故决策过程的“决策制定”阶段 或不存在或不起作用。 程序（procedure）是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤，唯一真正的 困难在于确定问题。一旦问题确定了，程序也就确定了。 规则（Rule）:是一种清晰的陈述。告诉管理者他应该做什么和不应该做什么？规则易于遵循而且保持了一致。 ２ ２ 政策（Policy）:它们使管理者沿着特定的方向思考问题。与规则相比较，政策为决策者设立了参 数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。政策包含一些模糊的术语，留待决策者解释。 2、非程序化决策 这些决策是独一无二的，是不重复发生的，它没有事先准备好的解决方法可循问题类型、决策类型、组织层次之间的关系： ⑴、结构良好问题是与程序化决策相对应的,结构不良问题是与非程序化决策相对应的 ⑵、低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题,高层管理者主要面临结构不良的问题 ⑶、现实社会中，完全程序化或完全非程序化是两个极端，绝大多数决策位于这两者之间 ⑷、采用程序化决策有利于提高组织效率。因此，只要有可能，管理者的决策都应该程序化。 ㈡、按测定问题的可控程度1、 确定性（Certainty） 2、风险性（Risk） 是指那些决策者可以估计某一结果或方案的概率情形。 3、不确定性（Uncertainty） 既不属于确定性的情况也无法估计概率的情况，这时候选择手决策者心理导向的影响。乐观的决 策者会选择极大极大的方案（最大化最大的可能收入，即大中取大）；而悲观的决策者会追求极大极小 方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）。 ㈢、群体决策和个体决策 组织中的许多决策，尤其是对组织活动和人事有极大影响的重要决策是由集体制定的。很少有哪 个组织不采用委员会、工作队、审查组、研究小组或类似的组织作为制定决策的工具。 1、优点和缺点 优点 缺点 提供更完整的信息 消耗时间 产生更多的方案 少数人统治 增加对某个方案的可接受性 屈从于压力 提高合法性 责任不清 2、效率和效果 群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。 ⑴群体决策趋向于更精确。一般而言，群体能比个人做出更好的决策。当然，需要说明的是：并 不是群体决策优于组织中的每一个个人决策，而是群体决策优于群体中平均的个人所做的决策，但它 决不比杰出的个人所做的决策好。 ⑵决策的效果如果以速度来定义的话，个人决策更优越。 ⑶如果创造性是重要的，群体决策比个人决策更为有效。 ⑷从接受程度来评价，群体决策参加的人更多，无疑其方案更易为人所接受。 ⑸离开了效率的评价，效果就无从谈起。群体决策和个人决策相比，效率总是稍逊一筹。是否采 用群体决策，取决于成本和收益的比值。 ㈣、按决策的重要性 战略决策战术决策业务决策 四、企业决策的科学化 ３ ３ 管理决策被认为是理性（Rational）的，对此我们是说管理者在具体的约束条件下做出一致的、价值最大化的选择。 ㈠、理性假设 ⑴、问题清楚的，无歧义的 决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整信息。 ⑵、目标导向 没有目标冲突。决策者都有唯一的、明确的、试图实现的目标。 ⑶、已知的选择 理性决策假定决策者是富有创造性的，他们能够确定所有相关的标准，并能列出所有可行的方