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拥护的理论VS使用的理论 两者之间的差距 拥护理论与使用的理论(较深层析的心智模式)有所不同 虽然拥护的理论与使用的理论之间的差使,可能造成气馁 或甚而形成嘲讽戏谑的态度,但有时它的影响未必是负面的 如何看待这种差距 第一个应提问题是“我是否真正重视拥护的理论广“它是否真正是我愿景的一部分? 如对拥护的理论并非坚定不移,这个差距是现在行为与大家认为较好的行为之间的差使 在培养反思能力的探索过程中,我们与别人互为对方最有价值的资产 要看清使用的理论很难,你可能需要另外一个人的帮助——一位“既严且慈”的修炼伙伴 第六十一页,共九十七页。 共同愿景 第十一章 第三部分:四项核心修炼 第六十二页,共九十七页。 共同愿景 发自内心的意愿 “共同愿景”不是一个想法,它是在人们心中一股令人深受感召的力量 刚开始时可能只是被一个想法所激发,一旦进而发展成感召一群人的支持时 就不再是个抽象的东西,人们开始把它看成是具体存在的 共同愿景 共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象 它创造出众人是一体的感觉,使各种不同的活动融汇起来 当人们真正共有愿景时,这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来 个人愿景的力量源自个人时愿景的深度关切,共同愿景的力量是源自共同的关切 第六十三页,共九十七页。 愿景的作用 愿景的强大驱动力 共同愿景自然而然地激发出勇气,这勇气会大到令自己都吃惊的程度 如果没有愿景把人们拉向真正想要实现的目标,维持现状的力量将牢不可破 有了共同愿景,我们将更可能发现思考的盲点,放弃固守的看法 创造明天的机会 许多短期不错的对策,会产生长期的恶果 采取消除症状的对策,会产生舍本逐末的倾向 在事务的实际运作中,只要发现有长期观点,其中就有愿景在引导 共同愿景点出在管理上阻碍系统思考发展的迷惑:“如何培育长期的‘行愿’ 第六十四页,共九十七页。 建立共同愿景的修炼 鼓励个人愿景 共同愿景真诚的关注是根植于个人远景 建立共同愿景的组织,必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景 如果人们没有自己的愿景,他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景 “共同愿景”的基础不仅包括个人愿景,还包括忠于真相和创造性张力 塑遇整体图象 如果你分割一张照片成两半,每一半只能显示出整个图象的一部分 但是如果你分割一个全像底片,每一部分仍然不折不扣地显现整个影象 当一群人都能分享组织的某个愿景时,每个人都有一个最完整的组织图象 每个人都对整体分担责任,不仅只对自己那一小部分负责 第六十五页,共九十七页。 建立共同愿景的修炼2 绝非官方说法 在传统的阶层式组织里,没有人怀疑过愿景应来自高层 这样的愿景通常是治标而非治本的,愿景只在纸上陈述而非发自内心 这种愿景并非是从个人愿景中建立起来的,反应的仅是少数的个人愿景 不是单一问题的解答 如果它仅被当成问题的解答,一旦问题解决以后,愿景背后的动力也会跟着消逝 分享愿景的过程,远比愿景源自何处重要 除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体,否则它就不是真正的共同愿景 位居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景 第六十六页,共九十七页。 建立共同愿景的修炼3 学习聆听 共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的 愿景若要能够真正共有,需要经过不断的交谈 先让多样愿景共存,用心聆听,找出能够超越和统合所有个人愿景 我愿中有你·你愿中有我 90%被认为是奉献的,事实上只是“遵从”(compliance) 遵从的跟随者跟着愿景走,他们依照别人的要求做事情 他们对愿景都有某种程度的支持,但是,他们并非真正地投入或奉献 奉献:衷心向往之,并愿意创造或改变任何必要的“法则”,以全心全意地实现它 第六十七页,共九十七页。 建立共同愿景的修炼4 投入与奉献的准则 己必须投入:如果你自己不投入,就没有理由鼓励别人投入 对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而中肯 让别人自由选择:你不必说服别人愿景的好处 融入全业理念 追寻什么?追寻愿景,也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象 为何追寻?企业的目的或使命,是组织存在的根源 如何追寻?达成愿景过程中,核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则 第六十八页,共九十七页。 建立共同愿景的修炼5 恐惧与希望 事实上在我们的内心里,负面的愿景或许比正面的愿景更为常见 负面愿景是由潜在的恐惧力量激发;推动正面愿景的则是希望 恐惧能够使组织在短期内产生超乎寻常的变化;希望能成为持续学习与成长的泉源 忠于真相 最有效的人能够坚持愿景,同时看清现况的真相 学习型组织的建立并不是去追逐一个高远飘渺而动人的愿景 而是力行毫不留情的、不断检验愿景及其发展现况的真相 第六十九页,共九十七页。 增强的回馈:雪球效应 增强回馈中,小小的差异会自动不断扩大,一旦开始,动作就会扩大,产生更多同方向的运
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