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IT投资管理的组织形式 ●董事会：制定组织的发展目标，独立地监督企业的绩效和执行情况。学习最新的管理思想、技术及与之相伴的收益和风险。 ●CEO：承担着执行董事会制定的战略和政策的职责，并确保CIO参与到高层决策过程中，并被高层管理者所接受。 第三十一页，共七十二页。 IT投资管理的组织形式 ●CIO：负责企业IT规则的制定和实施。确保IT项目在预期时间、成本范围内，按预期质量要求完成。实施企业IT标准和策 略。负责基础设施的建设、IT资源的管理、员工IT技能的培训，确保其满足企业战略的需求。识别企业的IT风险，并建立 风险控制框架。对IT绩效进行评估。定期向董事会报告IT管理的执行情况。　　 第三十二页，共七十二页。 IT投资管理的组织形式 ●执行委员会。执行委员会由董事会和非董事会成员构成，为IT与业务的有效融合指明方向，协助董事会完成对公司相关 IT事务的管理和监视。确保IT投资管理纳入董事会的议事日程，并定期讨论。●IT指导委员会。IT指导委员会负责评估企业预建项目与战略的一致性，项目的成本／效益分析，决策IT项目的优先权、 资源分配，及项目投资组合。制定项目的关键成功指标、制定IT项目的控制、风险管理和管理框架，并监督和指导其执行 过程。 第三十三页，共七十二页。 八、IT投资管理的典型权力模式 (1)企业总部负责制 (2)总部与业务部门共同负责制 (3)总部与IT部门负责制 (4)IT与业务主管共同负责制 (5)IT部门单独负责制 第三十四页，共七十二页。 IT投资管理的组织形式 ●IT架构(技术)委员会。IT架构(技术)委员会指导企业技术标准、架构、基础设施的设计。为企业基础设施产品的选择、 架构的应用提供指导。跟踪IT技术的最新进展，并为企业应用提供建议。确保企业的IT架构与最新的法律法规要求一致， 以及企业内部员工合法地使用信息资源。 第三十五页，共七十二页。 IT投资管理的组织形式 ●IT部门。企业IT部门的组织对企业的IT管理有重要影响。IT部门是企业内为其它业务部门提供服务和支持的部门。对于 IT职能的组织，应该杜绝单纯的IT功能，而应该在企业范围内广泛地将IT与企业融合。例如，共享的IT服务中心、技术平台、及业务应用系统等。 第三十六页，共七十二页。 IT投资管理的典型权力模式 (1)企业总部负责制。　　由总部的高级主管负责制定IT投资决策，通常采取执行委员会的方式。比如可以是由CEO，CIO，CX0等企业高层领导者，以及各业务部门的高级主管们共同组成执行委员会以一个整体进行决策。企业总部负责制也可以通过将CIO纳入执行委员会，以促进业务与IT的融合。 第三十七页，共七十二页。 IT投资管理的典型权力模式 (2)总部与业务部门共同负责制。　　总部与业务部门共同负责制是由组织核心领导(CEO，CIO，COO等)和业务部门(可以是业务部门首脑，也可以是业务流程负责人)共同制定决策的权力模式，业务部门的IT领导也可以作为额外的参与者加入进来。总部与业务部门共同负责制兼具公司总部与业务部门两方的代表，在保护业务部门自治性的同时，还能制订出整合业务能力所需的标准。 第三十八页，共七十二页。 IT投资管理的典型权力模式 (3)总部与IT部门负责制。　　在总部与IT部门负责制中，由IT主管人员们(可以是核心IT团队，或者是总部与业务部门的IT组织组成的团队)与企业CXO门共同决策的权力模式。　　这种管理模式有利于实现IT与业务在企业整体层面上的融合，在制订IT战略目标，IT长期规划等决策时较为常用。 第三十九页，共七十二页。 IT投资管理的典型权力模式 (4)IT与业务主管共同负责制。　　IT与业务主管共同负责制由IT主管人员们与企业内其他团队(可以是业务部门的领导们，或者是业务流程的负责人)共同决策的权力模式。IT与业务主管共同负责制同时包含IT和业务部门的主管，对于实现IT与业务的融合具有重要意义。 第四十页，共七十二页。 IT投资管理的典型权力模式 (5)IT部门单独负责制。　　IT部门单独负责制是由专业的IT主管人员团队来制订决策。通常是由企业IT部门，也可以包含来自总部的IT高级主管(CIO)，和来自各业务部门的IT主管这些专业的IT人员共同决策。 第四十一页，共七十二页。 九、IT投资收益评价的特点 （一）投资收益的难以计量 　　作为企业资源的负责人，他们的职责就是要能够合理的将财务和人力资源分配到企业的各个领域。与任何具有理性的人的做法一样，经理人也希望在能够收到最大回报的项目上进行投资。但是由于IT投资收益在短期内难以计量，其他的职能部门也在与信息技术争夺预算的份额，使得信息技术在争夺预算份额中面临很大困难。 第四十二页，共七十二页。 IT投资收益评价的特点 （二