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三、绩效考核-消除不公正评分的方法 事先沟通 评估和绩效达成的方面 庭市场 做好绩效观察 在年初，即考核期开始时，就必须让下属了解评估的内容、要素和标准。评估的标准、方法。 无歧义的。对于今后可能在理解上的分歧或误解，事先加以澄清，并加以约定 进行绩效评估时，只要正确地评估与绩效相关的方面。即使有些地方看起来确实很差，但是和工作绩效没有关系，也没有必要进行评估 不要让某些因素影响正确的评价，不要因为工作以外的关系影响对其工作成果的评价 通过关键事件的方法，通过工作日志、日记、工作目标单，通过职业经理对下属的工作总结、工作计划的核定、辅导的工作中，准确客观地观察下属的工作，从而 公平公正也就是不能有例外，一视同仁。对每一个人的评价都是同样的标准，没有任何人可以例外。 公正 第二十七页，共四十三页。 四、绩效反馈—掌握绩效面谈技巧 案例： 张经理在午餐时对另外一个经理说，“早上我突然想起来今天是绩效评估的最后一天了，我还没有给王午做评估和面谈，于是我把他从预算会叫了出来，他说没时间准备。我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎么样改正，而他缺一个劲的不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明，我简直不敢相信他的反应，得到的回应只有愤怒和沉默。是不是现在人们都不太关心提高自我了？他平时还挺不错的，但是在这次评估中似乎很不高兴，你说他怎么回事？” 张经理在绩效面谈中存在说明问题？如何进行绩效面谈？ 第二十八页，共四十三页。 四、绩效反馈—绩效面谈的误区 * 第二十九页，共四十三页。 四、绩效反馈--绩效面谈的基本流程 讨论前 确保安静私秘的环境；避免打扰 减少物理障碍 事先安排计划好，确保双方时间上有保证 经理和员工要保持精力充沛及敏锐 讨论中 与员工建立友好关系 设定具体的时间表 讨论整个表格上的内容 设立新的目标或修改已有的目标 总结整体的表现 总结 以积极的态度结束 确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问 签字确认并承交表格  第三十页，共四十三页。 四、绩效反馈--绩效面谈的要点 ①按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足； ②面谈不是评估“人”好坏，而是评估工作表现和业绩好坏； ③必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清； ④先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥关注未来，关注绩效的改进。 第三十一页，共四十三页。 四、绩效反馈--绩效面谈的具体步骤 陈述面谈目的 交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。 【事例】 “小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……” 第三十二页，共四十三页。 四、绩效反馈--绩效面谈的具体步骤 下属进行自我评估 作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少，自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好是坏，都有两种倾向： 第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。 第二种倾向，容易推卸责任。 所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程，而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。 第三十三页，共四十三页。 四、绩效反馈--绩效面谈的具体步骤 向下属告知绩效评估的结果 下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。 第三十四页，共四十三页。 提示 这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。 告知评估结果时应注意以下要点： ①简明扼要。 ④不要过多地解释和说明。 ②准确、清晰、不模棱两可。 ⑤利用事先设