分销渠道决策讲义课件.pptVIP

专家的诊断及其解决意见 和洋的困境 和洋公司的业务发展很快，销售额不断增长，分销商在市场成长的过程中也获得了相当的利润。然而，其销售体系却潜伏着一种自杀性的危机，它面临的困境是： ＠ 分销商的销售份额发展迅速，但是对分销商不能有效地加以约束和控制。分销商利用从和洋得到的优惠价格，破坏了和洋原有的市场体系。 ＠分销商受利益驱使，屏蔽和洋公司对最终客户的了解，这使得和洋逐步地丧失掉对市场的敏感性，它的市场信息越依赖于分销商，就越不了解真正的最终客户在哪里、他们的真正需求是什么？和洋就像煮在温水中的青蛙，不知不觉中失去活力、失去生命。 ＠和洋的产品价格无法控制，销售员、分销商在共同利益的驱使下大打折扣，使得利润损失与日俱增。 ＠和洋的销售政策操作过程中变了味，分销商的利益、销售员的利益与公司利益逐步背离，因此无法使得整个销售体系顺利运转，销售部门对市场局面将无法控制。 由此看来，和洋的分销业务是管理不善的，它就像一把双刃剑，在发展市场份额的同时，却也制造着消灭份额的动因。 第五十一页，共八十五页。 2. 解决方法 选择了分销，实际上是厂商在用让利的手段，用能力外包的形式建立业务价值链条。 （1）尽量摆脱混合经营模式 如果条件成熟（产品相对成熟，知名度较高），最好是放弃直销，所有产品通过分销完成（即厂家不再直销，忽视直销利润的诱惑，推荐客户去指定经销商处购买，）；退而求其次，厂家应该分离产品线适应不同的业务方式（让分销的产品和直销的产品表现形式不同，例如，让直销产品附加特别内容）。总之，尽快摆脱目前的混合经营状态是当务之急。 （2）利用价格杠杆的作用 分销商也有分销成本。如果分销成本高于其分销所得的价差，分销商是不会做这笔生意的。显然，和洋公司当前给分销商的分销价格，大大低于给大客户的价格，这个价差大于分销成本。造成分销商卖给大客户可以赚钱，大客户也乐得从分销商那里进货。解决这个问题的方法在于将给大客户的价格调低至平衡点，或提高分销成本来减少分销商供给大客户的机会。 第五十二页，共八十五页。 （3）对目标市场进行进一步细分和管理 将原来自己单一的直销客户群细分为三个基本客户群，划归三个渠道完成销售，并且要采取措施避免相互间的干扰，即避免越渠道销售。和洋要主动将自己中小客户业务转移给当地的分销商，承诺对分销商在中小客户业务利益上的保护，同时要求分销商向和洋公开所有的交易信息以掌控市场。同时和祥还要明确告知分销商，行业客户和其他招标客户不属于分销商，在未经和洋授权的情况下不允许参与对其销售。 （4)建立有效的奖惩制度 括对公司内部的渠道销售人员和经销商。 第五十三页，共八十五页。 案例：蒙牛的渠道选择 内蒙古蒙牛乳业股份有限公司从1999年夏天成立，从一个“无奶源、无工厂、无市场”的“三无”企业，仅用3年多时间，发展成为全国知名的乳品企业。 “蒙牛”在客户选择上采用的原则就是选择适合蒙牛发展的中型客户，即具备一定的实力(资金实力、网络、配送能力)、具备开发、管控市场能力，能全面推广蒙牛系列产品，并紧跟公司发展步伐长期协作的客户。 第五十四页，共八十五页。 案例：选择合适的渠道成员和选择优质的咖啡豆一样重要 Milstone咖啡公司由货运司机负责定期把桶装的天然咖啡豆、样品、磨咖啡机、包装袋一起提供给超市，顾客可以在这些超市根据所需数量碾磨、包装。使顾客享受到了在高档专卖店才有的服务。Milstone咖啡公司对超市的选择非常严格，只有那些在大都市黄金地段较有档次的超市，才可能被选中。 第五十五页，共八十五页。 案例：某云南宣良烤鸭企业 企业负责人为回民，在开拓西安市场时，制定了经销商的选择标准： 一、讲究“门当户对”，以中型分销商为主要对象。 二、评估综合素质及发展潜力，包括： 1、法人证明文件和企业基本情况 2、是否有经营同类产品的经验 3、通过正侧面了解分销商资信 4、销售网络以及拓展能力 5、组织结构及人员构成 6、配送工具 第五十六页，共八十五页。 案例：HS啤酒渠道激励政策 1、对批发商 全年销售达120万箱，返利4%，达到20万箱，返利3%。对于完成全年销量的批发商，提供一个境外旅游名额。在规定的时间内，完成销量并发展60家固定零售客户的批发商，奖励3万元奖品一件。 2、对零售商 完成全年销量并能及时结清货款的，年终一次性返利3%。 3、对于饭店和饭店服务人员 只要服务人员