绩效管理流程和面谈技巧.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 员工坚决不同意我的反馈怎么办？ 1、注意倾听员工的反应 2、询问员工不同意的原因 3、诚恳地说出你所观察到的一切，并询问是否理解有误 4、与员工一起探讨解决的办法 5、冷静 6、注意员工的个性特点等 如果...怎么办？ * 第一百二十二页，共一百三十页。 员工没有任何反应怎么办？ 1、我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？ 2、与员工一起验证你所观察到的信息 3、向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其他想谈的 4、不断询问员工对所谈到的问题的看法 如果...怎么办？ * 第一百二十三页，共一百三十页。 员工对评估的内容与我发生争执怎么办？ 1、清楚说明你不想争吵，因为这于事无补 2、谈问题，而不是产生争执的事实 3、重申谈话的目的 4、同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论 如果...怎么办？ * 第一百二十四页，共一百三十页。 员工开始哭泣怎么办？ 1、不要急着说什么，可以沉默片刻 2、递上面巾纸 3、让员工休息片刻 4、员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？ 如果...怎么办？ * 第一百二十五页，共一百三十页。 员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？ 1、不要还击！ 2、确定员工所说的有多少是真实的 3、重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子 4、与员工共同明年的制定行动计划 如果...怎么办？ * 第一百二十六页，共一百三十页。 绩效考核：“要”与“不要” 要 观察绩效表现，提供反馈避免出现意外的感觉 准备充分 互相倾听，保持冷静 平衡表扬和建设性的反馈 正面的和负面的意见均应具体 向前看：采取行动，不要指责！ 不要 充当法官 过度主导谈话 将员工和他人相比 着眼于过去的绩效问题 意见不具体 针对“人”而不是“事” 讨论主题不集中 * 第一百二十七页，共一百三十页。 绩效面谈的10个准则 1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面谈 * 第一百二十八页，共一百三十页。 * “战略执行”+“并购整合”专家 良好的声誉 专业的水准 务实的风格 盛高咨询(北京) AD:北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心D座 T: F: 盛高咨询(上海) AD:上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦4楼A座 T: F:-820 盛高咨询(山东) AD:济南市经四路288号恒昌大厦23层 T:5 F:0531- 盛高咨询(新疆) AD:乌鲁木齐市新医路165号汇文大厦9层E座 T:0991- F:0991- 第一百二十九页，共一百三十页。 内容总结 1。我们说某部属绩效不好, 到底是指部属哪里不好。可控制/可影响。波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。承担多个指标，如果全部承担则导致指标过多。列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标。对公司战略重要性高的指标权重高。对公司目标支持性高的指标权重高。权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。（责任导向还是改进导向）。当提问所指不明确时，提问是无效的。提出建议及这种建议的好处。但其实是这位老师认为这名学生懒惰，而不是这名学生真的懒惰。3、宽厚性误差与严厉性误差。（黄总先上、朱小平后上） 第一百三十页，共一百三十页。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * BSCol - 01334 Mueller * ? 2003 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. ? * * * 接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你已理解 接受你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 * 第九十页，共一百三十页。 面谈结果 绩效面谈 通过绩效面谈获得的结果 促使目标得以实现的因素是？（外因） 帮助你实现目标的主要技能是？ 阻碍你实现目标的主要技能是？ 考评期的主要成绩与不足 阻碍目标得以实现的因素是？（外因） * 第九十一页，共一百三十页。 面谈后常见的四种结果 沟通成功 员工不接受评分， 并认为自己业绩 不好是公司政策不利等原因造成 员工不接受评分，并