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奖金分配方案的制定是一个系统而严谨的过程 责任部门 总公司财务部(财务计划科) 总公司人力资源部(薪酬和激励) 业务单元和职能部门 制定职务级别的标准 等级 职务 30 20 10 XX XX 审批岗位职责说明书及划分级别 等级 25-30 提供通用的业绩评价工具 制定公司工资和奖金计算方法 完善业务单位的奖金计算方法 计算每个人的奖金 姓名： XXX 岗位： 销售经理 级别：20 单位：原油部 XXXXXX XX XXXXXXX XX XXX XX XXXX XX XXX XX XXXXXX XX XX XX XXXX XX XX XX 200 150 100 50 5 10 15 20 25 30% 计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额 计算每一个业务单位的奖金总额 确定薪酬的总额 编写岗位职责说明书 为每一个岗位制定专门的业绩评估方法 XXXXXXX XXXX XX 评估每一个人的业绩 进行硬性业绩排序 进行业绩反馈，沟通奖金方案 11 12 13 10 14 Y = 投资资本收益率 工作： 关键业绩指标： XX 6 7 4 3 1 2 5 8 9 * LEG990730BJ-GB 第六十页，共八十五页。 存在多种薪酬要素的结合 BP-Amoco业务单元管理人员 集中关注公司业绩和团队合作精神 公司业绩 股票赠予 业务单元业绩 15%现金奖励 个人合同业绩 个人行为/能力 个人评估评级 工资增长 百事Frito-Lay业务单元执行管理人员 实行目标 公司业绩 股票赠予 业务单元业绩 现金 个人合同业绩 个人评估评级 工资增长 (0-12%) 个人行为/能力 80% 20% .（.....） 专业提供企管培训资料 * LEG990730BJ-GB 第六十一页，共八十五页。 在年末对其人员进行硬性排序 举例 超级明星 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬 业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就 低 中 高 高 低 中 技能潜力 可简单地描述为“有能力晋升二级” 可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质 经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10% 失败者 淘汰出局 业绩不佳者 给予警告，提供有针对性的发展支持 表现尚可 保留原位 中坚力量 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导 中坚力量 进入下一个发展机会 表现尚可 考虑发展 * LEG990730BJ-GB 第六十二页，共八十五页。 管理程序中的关键连接点 公司战略 战略规划 每年或必要时 经营 资本计划 业务系统 资本预算流程 完成公司经营预算 制定关键业绩指标 制定资本预算 根据目标评估业绩 经营规划 每季度 “前100名”经理的业绩考核 每季度 * LEG990730BJ-GB 第六十三页，共八十五页。 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次 清晰的 远景目标及战略 合理的组织结构及决策体系 有效的管理程序 优秀的核心经营程序 说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序 严格的内控程序 .（.....） 专业提供企管培训资料 * LEG990730BJ-GB 第六十四页，共八十五页。 任何内部控制程序都具有三个主要的成功因素 清晰地定义每一个内控流程，其中可能包括交易审批的流程，客户资信管理的流程和资金管理流程 每个流程的每个环节要有明确的活动和负责人以及最终产品 通过设立独立的组织机构如风险管理部和资金管理部门对公司根本性的风险进行集中管控 分离风险的引入部门和风险的控制部门，使其达到相互制约 不同岗位设计关键业绩指标，制度化地报告这些指标，并将这些指标与奖惩相联系 对以多种理由违反内控规定的行为给以严厉的处罚 组织上的平衡与制约机制 内控流程 业绩文化与内控环境 * LEG990730BJ-GB 第六十五页，共八十五页。 国内公司内部控制存在的典型问题 某些关键的内控流程如客户资信管理流程根本不存在造成大量的逾期应收款 某些关键的内控流程虽然有成型的文件规定，但是不被严格规范化地执行 内控流程中涉及到的人员/部门职责不清，出现损失之后无法分清责任 缺乏独立的有权威的风险管理组织来对业务员引入的风险进行监控和管理 业务员经常对一笔交易的所有环节负责，没有其他的人员/部门对其进行平衡和制约 内部审计稽核工作只是起到事后调查的作用 缺乏内控关键