企业战略管理行业结构分析.pptxVIP

第1页/共41页企业战略管理行业结构分析第2页/共41页一、行业竞争结构分析行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。第3页/共41页Michael E. Porter第4页/共41页一、波特的五种竞争力量模型 潜在 进入者 新进入者 的威胁 供应方 购买方 与供方 与买方 讨价还价的能力 讨价还价的能力 替代产品或 服务的威胁 行业内现有竞争者替代品第5页/共41页（一）潜在进入者的威胁 1. 进入障碍 结构性障碍 －－规模经济 －－产品差别化 －－资本的需求 －－转换成本 －－分销渠道 －－与规模经济无关的优势 －－政府政策 行为性障碍 －－制进入定价 －－进入对方领域 第6页/共41页2. 预期的报复 （1）具有强烈报复历史 （2）有能力把“报复”进行到底 （3）退出障碍较高 （4）行业增长速度缓慢第7页/共41页退出障碍 （1） 固定资产高度专业化 （2） 退出成本过高 （3） 协同关系密切程度 （4） 感情障碍 （5） 政府和社会的限制第8页/共41页行业障碍与企业盈利关系 退出障碍 低 高 低进入障碍 高回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险第9页/共41页（二）同行业中现有企业间的竞争竞争的原因：1.行业内有众多的或势均力敌的竞争对手2.固定成本或库存成本高3.缺少产品差别化，用户的转换成本低4.生产能力大幅度提高5.不同性质的竞争者6.行业增长缓慢 7.退出障碍高第10页/共41页 抗衡格局变化的动因 －－行业的寿命周期发生了变化 －－企业技术实现革新 －－ 经营方式发生转变 －－管理风格发生变化 －－企业战略发生转变第11页/共41页(三)替代品的压力 替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。 包括：直接替代品、间接替代品 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。第12页/共41页来自替代品的压力主要因素：替代品的赢利能力替代品生产企业的经营策略购买者的转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。 第13页/共41页企业面对替代品可能产生四大误区 1. 察觉不到替代品的市场潜力 2. 把企业的功能范围定位过窄 3. 忽视了替代品早期的缓慢渗透 4. 舍不得放弃既得利益第14页/共41页(四)购买者的讨价还价能力来自购买者的压力取决于以下因素：1、购买者的集中程度2、产品在购买者成本中所占的比重3、本行业产品的标准化程度4、转换成本5、购买者的盈利能力6、购买者后向一体化的可能性7、本行业前向一体化的可能性8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度9、购买者掌握的信息第15页/共41页(五)供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力取决于以下因素：1、供应者的集中程度和本行业集中程度2、供应品的可替代程度3、本行业对于供应者的重要性4、供应品对本行业生产的重要性5、供应品的特色和转变费用6、供应者前向一体化的可能性7、本行业内企业后向一体化的可能性8、信息的掌握程度第16页/共41页 五种竞争力量的战略意义公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。第17页/共41页 二 、战略集团分析1972年，Hunt提出了战略集团的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略集团可以被看作是产业的次结构。通过战略集团分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。第18页/共41页(一)战略集团的概念 战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。这种分析方法介于行业分析和企业分析之间。目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质。 第19页/共41页 产业的次结构-战略集团第20页/共41页 战略集团分析的作用：了解集团间的竞争状况；了解集团间的“移动障碍”；了解战略集团内部企业竞争的着眼点；预测市场变化或发现战略机会。第21页/共41页（二）战略集团的识别用于识别战略集团的战略维度包括：组织变量：规模和范围、分销渠道、纵向一体化、多样化、与母公司的关系、与政府的关系；营销和产品特征：价格、质量、形象、技术领先度、服务；财务变量：成本、债务水平。为了识别战略集团，必须选择这些维度的两至三项，并且将该行业的每个集团在图上