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企业家文化与核心竞争力;企业家文化;我最信奉的是员工的力量。我相信如果他们犯了错误，应该让他们明白这并不会导致恶果。真正能够导致恶果的，是犯了错误却竭力加以掩盖。但是如果员工不愿意犯错误，那么他们永远不可能作出正确的决策。另一方面，如果他们总是犯错误，你就应该让他们去为你的竞争对手工作。” ——花旗集团经营理念 顾客第一，员工第二，社会责任第三，股东第四。——强生公司核心理念;深层次的企业文化就是宗教，就是迷信，各企业只是程度不同而已。 宗教的内在因素基本上有两种内容：1、宗教的观念或思想；2、宗教的感情或体验（企业文化就是让员工在心理、情感上得到认同，就是运营人们心灵深处的一种心理满足）。 宗教的外在要素，主要内容也可分为两种：1、宗教的行为和活动；2、宗教的组织和制度。一个比较完整的成型的宗教，便是上述内外四种因素的综合。” 马克思列宁主义、毛泽东思想等就好比是企业的核心理念，是企业家文化的核心 ,如果把它神化处理,它就是宗教。;什么是企业家文化;领袖风范是企业家的外部形象的写照。是企业家的“表” 经营哲学是企业家的思维方式和行动内容，是运营企业的外在表现。是企业家的“思与行” 企业家精神是企业家的内在精神力量。是企业家的“魂” 对于企业高级管理者来讲，自身的各项素质居于第一位的是企业家精神，第二位的是领导艺术，第三位的是经营运作的能力，第四位的是领袖风范，且规模越大的企业上述特征越明显。;强盗与领袖的关系 ;企业运营的实质是什么？ ;企业家文化与核心竞争力关系;由企业家文化与核心竞争力为根基形成的“企业树” 本图清晰地标明了影响企业生存和发展的各要素间的关系。;企业战略定位;企业家文化体系;领导艺术;经营运作;可资借鉴的几点企业家文化思维;一、圣才的修炼——企业家不要聪明，而要高明;对于商界顶级人物来讲，决定企业做强、做大的决定因素不是领军人物自身的业务能力，而是能驾御大量将才、帅才的能力和具有圣才的度量、胸怀。实质上这是一种最难学习的商界最高境界，这正是对企业家的要求。古往???来，成大事者少，成大事而久存者更少，原因即如此。 “圣才”的另一个评判标准是：不仅自己是企业家，而且周围还有众多追随的企业家，并把这些企业家培养成为“圣才”。 您是想成为一名企业家，还是想成为众多企业家追随的人？ ;二、企业靠什么挣钱;控制规则的几种途径;第四，及时发现控制行业的核心技术，并申请国内外专利。专利申请的原则不在于多，在于形成一个专利保护圈。 第五，创造新的市场和机遇： ⑴通过新技术取代原有落后的产品； ⑵及时发现新的市场空间，并迅速占领，以取得制定标准的实力； ⑶一些有实力的同行共同制定标准； ⑷用自身的规则、标准进行资本运作，再通过资本运作反过来促进和扩大规则、标准的影响范围以及影响强度。;企业家=1/3战略家+1/3经济学家+1/3实战家=做选择题的高手;“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。” 决策者在考虑一个重大决策时，首先应把更多的精力放到考察风险的大小和多少上，放到假设决策失败以后应该怎么办上，而不应先放到能给企业带来多大利益上。 ;大中小型企业的运营特征; 常见的途径 ;“肉食型企业”与“草食型企业”运营效率的优劣 ;总裁精力分配原则;在企业外部的时间和精力分配上，总裁应重点做好三件事： 1、积极参加各种研讨会，了解外部动态 2、与经济学家、业界名流广泛沟通，探求企业发展规律及本企业运营战略 3、独处静思，反思自己及企业;如何保证及应对措施;无现金流远比负债更可怕 ;6、增加易货种类和数量； 7、盘活各种不良资产； 8、消费信贷； 9、股权收购时，采用以股换股，期权换股，以无形资产、实物等非现金形式收购； 10、出让股权时，受让方支付现金等。;自治管理是管理的最高层次 ;什么是企业核心竞争力;并且，该定义排除了专利、品牌、产品、技术、战略规划、团队协作等技术与管理类的能力，认为这些都不是核心竞争力。 该定义认为核心竞争力只包括两类能力：洞察力和预见力。;针对我国国情该定义的缺陷;什么是我国国情的核心竞争力;常见行业的次级竞争要素;六种竞争优势分类;核心竞争力六种形式典型企业;核心竞争力与战略定位;战略定位;战略定位原则;除非在以下情况才予考虑： 1.核心竞争力派生出的二级产品已缺乏竞争力,市场逐渐萎缩,目标顾客群体大量需求转移.且短时间这种局面不会改变. 2.企业具有培养另一个核心竞争力所需的资金和经营管理团队;且通过向原核心竞争力追加优化配置的资源,尚不具备该新的核心竞争力的投资回报率高,市场大以及市