新丰田生产方式改善活动.pptVIP

在工厂生产中，厂商往往会提出在某个时间段内要把生产率提高x%，这样生产率就成了目标，那么作为提高生产率的手段，应该采取什么样的措施呢？ (1)提高可动率 (2)缩短循环时间（CT） (3)缩短设备循环时间（MCT） 关于这3种手段，详细说明见下图： 第三十一页，共三十四页。 1 2 3 提高生产率的手段 瓶颈设备的 理论负荷 时间（= 设备循环 时间*可销 售量） 人的理论 负荷时间（= 循环时间 *可销售量） 实际作业时间 第三十二页，共三十四页。 首先是提高可动率，顺着上图中1的箭头方向把实际操作时间下降到作为它的理论值的人的理论符合时间或者瓶颈设备的理论负荷时间。如果实际作业时间下降到这个理论值的话，可动率就变为100%。更进一步，如果可动率达到100%的话，往下就要顺着箭头2和3的方向降低循环时间和设备循环时间。由此理论值本身就会进一步下降。改善应该重复这样的步骤来推进。 第三十三页，共三十四页。 内容总结 少而精的实现——改善活动。少而精的实现——改善活动。1 纯粹的浪费：完全没有必要的活动，必须马上排除。通过加工，增加原材料和半成品价值的变形或者加工作业。第二步是消除导致不合理增大成本的情况，尽可能排除没有附加价值的作业。这种等待时间常常潜藏在过剩生产的背后，决不会暴露在明显的地方。这时，庞大的库存堆积在生产线的后面和中间。不要忘记无论什么样的改善，它的目的都在于削减作业人员人数。2虽然作业的改变如果有必要以后还能恢复过来，但是设备的变更却不能如此。因为自动设备不具有操作上的灵活性，所以只有在全部作业都实现标准化的情况下才能首尾相应的编排到生产线中。（一）有关人的能力的各种概念以其计算方法 第三十四页，共三十四页。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 少而精的实现——改善活动 第七组 组员：陈方、曹文平、于荣泽 第一页，共三十四页。 消除生产率与人性之间的冲突 一、无效作业和有附加价值的作业 二、削减作业人员人数 三、作业改善和设备改善 四、推进自动化时的问题和方针 五、作业改善中的尊重人性 六、合理化建议制度的真正目的 和优点 七、同看板方式表里一致的改善活动 八、QC小组的构成与课题 九、现场改善的分析方法 十、多工序操作现状分析的各种概念 十一、改善结果综合业绩评价的尺度 第二页，共三十四页。 Thank you! 第三页，共三十四页。 消除生产率与人性之间的冲突 在丰田公司，通过被成为QC小组的先集体活动，在各个工作场所采取致力于自主改善活动的措施，由此解决生产率和人性之间的冲突问题。 应该改善的对象是各种各样的：为了排除无效动作的手工作业的改善，为了避免不经济的使用人力资源的引进新式设备和设备改造，材料以及消耗品利用方法的改善和节约，设备布局的改善—都是改善活动的形式。这四种形式的改善活动，都是通过国外也在采用的合理化建议制度起很大作用的先集体聚会开展的。 第四页，共三十四页。 除次之外，看板方式也起者促进提高生产率的改善作用。恐怕被赋予面向提高生产率动机的生产管理方式，除了看板方式以外就别无其它了。表示这种工作场所中看板方式、改善活动、QC小组、提高生产率、提高士气是如何相互关联的是下图 第五页，共三十四页。 工作场所的改善活动 提高生产率 尊重人性 减少作业人员人数 提高作业 人员士气 休整标准 作业组合票 作业标准化 小集体活动 改善人的作业 使用材料和 消耗品的改善 设备的改善 （自动化） 改善动机的形成 看板方式 QC小组 合理化建议制度 第六页，共三十四页。 一、无效作业和有附加价值的作业 （一）所有的现场作业可以分成三种形式 1 纯粹的浪费：完全没有必要的活动，必须马上排除。等待、中间产品的堆积码放、二次搬运等，都属于这一类别。见下图 2 没有附加价值的作业。虽然本来就是无效作业，但在目前的作业条件下可能还必须干的作业。 3提高附加价值的实质性作业。通过加工，增加原材料和半成品价值的变形或者加工作业。零部件组装，原材料的锻造，齿轮的回火，车身的涂装，都属于这一类。 第七页，共三十四页。 设备1 材料存放场 设备2 产品存放场 设备3 库存 库存 二次搬运 材料存放场 设备1 设备2 设备3 产品存放场 排除二次搬运 第八页，共三十四页。 （二）提高附加价值的实质性作业非常少 提高附加价值的实质性作业通常不过占全部作业中极小的一部分，大多数作业只是在加大成本（见下图）。如果增加提高附加价值的实质性作业的比例，就可以减少每一个单位产品所需要的劳动力，其结果，自然也能减少各工作场所的作业人员人数。因此第一步是排除纯粹的无效作业。第二步是消除导致不合理增大成本的情况，尽可能排除没有附