班组长领导力培训教材.pptVIP

班组长角色 角色立场认知 领导的期望 下级的期望 对下代表经营者的立场 对上代表生产者的立场 对待直接上司既代表员工的立场又代表上级的辅助人员的立场。 班组任务完成出色履行班组管理各项工作 必须准确了解领导的指示，及领导指示的背景、环境和领导的风格 办事要公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导 …… 基层管理者 班组长的角色价值不在于自身拥有超强的业务能力和吃苦精神，而在于如何通过有效管理、协调、激励和督导带领基层员工实现最大化的组织绩效。 班组长是一个领导组织者而非冲锋陷阵者； 班组长是一个主动管理者而非被动等待者； 班组长是一个激励支持者而非冷眼旁观者。 班组长角色认知 二、班组长的角色认知及在管理中存在的问题 第三十页，共五十五页。 二、班组长的角色认知及在管理中存在的问题 下级对班组长有六个方面的期望 1）办事要公道 2）关心下级 3）目标明确 4）准确发布命令 5）及时指导 6）需要荣誉 第三十一页，共五十五页。 劳动模 范型 盲目执 行型 生产技 术型 大撒把型 哥们义 气型 班组长角色认知 二、班组长的角色认知及在管理中存在的问题 第三十二页，共五十五页。 二、班组长的角色认知及在管理中存在的问题 2、班组长在管理中存在的问题 不同类型的班组长在管理中存在的问题有5个方面 （1）生产技术型:生产技术型的班组长往往都是业务尖子，但有必要进行人际关系方面的培养。 （2）盲目执行型：带有比较浓厚的计划经济时期的特点，表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。 第三十三页，共五十五页。 二、班组长的角色认知及在管理中存在的问题 （3）大撒把型：工作表现中往往为得过且过，对工作没有责任心，完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有任何威信。 （4）劳动模范型：踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合从事领导工作，如果不进行管理能力方面的培养，他们是很难胜任领导的工作。 （5）哥们义气型：常常称兄道弟，工作中也容易义气、感情用事，缺乏原则性。他们往往待人处事主观性强，长此以往，会引起部分下属不满。 第三十四页，共五十五页。 三、如何提高班组长领导力 1、班组长的职权类型 职权：对于任何一名管理者而言，手中都具有一定的权力，这些权力随着管理都职位的高低而变化，通常称为职权。 第三十五页，共五十五页。 三、如何提高班组长领导力 （1）奖励权：正激励，有人将其形容为“哄着朝前走” 是激励取得成绩的员工争取做得更好，同时充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。 （2）惩罚权：负激励，有人将其形容为“打着往前走”；按照既定的目标、规章制度来完成任务。 第三十六页，共五十五页。 正激励要有度负激励有时是个底线 比方说，股东会制定销售额度和盈利计划，经过了一年的努力，或许遇到市场冰点、金融危机，或者竞争对手强势发力、新对手入侵等，需要年底搞活动，冲量完成计划。这就需要全体员工的共同努力，以完成一个几乎不可能完成的任务。管理者可以拿出项羽破釜沉舟的法子，把底线摆给大家，完不成任务，奖金全部没了，不要给员工留下任何幻想，如完成计划80%奖金80%等；当然，也必须有正激励，激励的鼓劲而不是单纯粗暴失败惩治，完成了任务给予多少额外奖励等。 负激励要激发出员工心底的斗志和集体荣誉感，并且要看到希望，这种希望基于对企业、工作的热爱，对企业管理人员的领导能力和团结力的信任。如果没有领导者以身作则、身先士卒，企业亏了亏基层，企业败了怪基层，那么无论何种激励都是无效的。 第三十七页，共五十五页。 三、如何提高班组长领导力 （3）法定权：厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况向下传达、暂缓传达，甚至不传达，下级反映的情况如果班组长能处理，就不必上报。 第三十八页，共五十五页。 三、如何提高班组长领导力 2、提高个人影响力：“服人者，德服为上，才服为中，力服为下” 影响力为领导人在交往和领导活动过程中，影响和改变他人心理与行为的能力。 非权力因素包括专长权和个人的影响力； 专长权是指懂得技术，会管理； 第三十九页，共五十五页。 班组长领导力 第一页，共五十五页。 主要课程内容 一、班组管理的概述 二、班组长的职责 三、班组长的概念 四、班组长的地位 五、班组长的使命 六、班组长的角色认识 七、管理中存在的问题 八、班组长的职权 九、班组长领导素养的培养 十、SMART法则 第二页，共五十五页。 第三页，共五十五页。 一、班组管理的概述 1、班组的概念 班组：是企业组织生产经营活动的基本单位，班组长是班组