如何运用平衡计分卡.pptVIP

? 第五章 建立平衡計分卡流程之重要議題 如何組織工作? 構面與焦點的差異，使用Kaplan Norton之四個構面是否足夠? 何謂評量因素?應發展多少個評量因素? 計分卡施行之階層? 第一页，共三十四页。 ? 如何組織工作? 建立一個專案團隊 具備充足時間與能力 具有一定份量 保持公正態度 廣納各方意見 流程領導者 可具備會計背景 流程領導者 企業中備受推崇之管理階層或其他人員 傾聽大家想法 以試驗性心態提倡新方法 第二页，共三十四页。 ? 構面與焦點之差異? 構面 顧客構面關乎顧客對企業的看法 企業在流程構面中的表現? 焦點 顧客焦點關乎企業對顧客的看法 計分卡同時兼顧構面及焦點 並於不同構面與不同種類之焦點間取得平衡 第三页，共三十四页。 ? 一成不變的構面? 計分卡可引導企業的發展，故依據企業策略改變構面的數量亦無可厚非。 企業常用之構面:人力資源資本構面、智慧資產構面、特殊環境焦點。 沿用原四個構面可將焦點放在少數策略議題上，輕易檢視企業整個計分卡。 作者認為沿用四個原始構面即已足夠 第四页，共三十四页。 ? 何謂衡量評量因素 定義-對觀察心得的精要描述，並形之於數字或文字。 核心任務-為傳統管理會計無法描述之重要因子， 發展出最明確之指標。 計分卡藉由建立一套語言方便彼此之溝通，而使用者的目的與需求決定其所使用之語言(如一組評量因素)是否適當。 評量因素的描述通常是客觀的，選擇與規劃評量因素則是有特殊目的。 第五页，共三十四页。 ? 不同目的與用途之評量因素 效率衡量因素-獎酬的基礎 年報之平衡計分卡資訊 標竿測試諮詢 各部門之比較 產業統計 判定專案-開始之狀態 產業之顧客指標 在年度會議等場合發布的目標與結果 標竿測試焦點 獎酬 目標與成就 比較 客觀描述 對內使用 對外使用 第六页，共三十四页。 ? 選擇評量因素的負責人 企業的整體願景與計分卡，可以由上而下及由下而上之整合方式，劃分為各部門的計分卡。 由分公司或單位全權選擇評量因素，將導致日後進行比較工作之困難。 不同單位使用相同評量因素時，須有相同定義與一致應用方式。 第七页，共三十四页。 ? 計分卡與構面之評量因素的數量 計分卡之評量因素數量 與使用的層級有關 企業與事業層級約需15~25個 部門/作業層級約需10~15個 團隊層級與個人層級約5~10個. 須避免對不具任何影響力的變數進行評量 構面之評量因素數量 每一構面不要超過5~10個 第八页，共三十四页。 ? 個案-全錄公司的管理模式 集結美國國家品質、戴明、全祿綠皮書、ISOE、FQM等觀念。 含6個範疇、31個評量因素。 各分公司使用相同模型，可對不同單位進行標竿調查。 由結果、方法與普遍性訂定各評量因素之目標。 以總分為7的評分制度、經過標竿調查給予評分。 各評量領域與評量因素都有一名持有者與提倡者。 領導(6個衡量因素) 人力資源管理(5個衡量因素) 事業流程管理 (4個衡量因素) 顧客與市場焦點 (7個衡量因素) 資訊應用與品質工具 (3個衡量因素) 結果(6個衡量因素) 全祿公司綠皮書 美國國家品質獎 EFQM ISO 戴明獎 第九页，共三十四页。 ? 評量因素之劃分 較高階層之願景為較低階層採用評量因素的基礎 不同階層使用相同評量因素，使各單位可以使用相同方法向全公司說明其貢獻。 公司可規劃上層評量因素，再轉化為各單位之評量因素。 作業層級的評量因素容易具體說明，高階層之評量因素則較廣泛。 企業若能找出評量因素的因果關係，可鼓勵員工全力實行。 第十页，共三十四页。 ? 個人計分卡 是否規劃個人計分卡，端視個人負責之業務性質而定。 業務與顧問本身為利潤中心，故適合劃分。 若員工互動頻繁，須經常分工合作則不適合 。 可用個人計分卡來呈現生涯規劃之期望與成就。 個案-全錄公司 落實政策-將綜合願景及整體策略目標劃分至個人階層。 由員工列出少數重要行動，使所有員工擁有各自的藍皮書， 做為未來獎懲之基礎 第十一页，共三十四页。 ? 第六章 如何運用平衡計分卡執行管理控制 管理控制制度 策略發展 系統與 資訊科技發展 學習型組織 第十二页，共三十四页。 ? BSC與其他使用評量因素的控制方法 將計分卡應用在既有的管理控制上，可做為良好之策略控制工具。 評量為近來各種新興概念之核心，如TQM、BPM、EQA、ISO認證等。 不同理論都反映出企業的變遷將朝向平衡計分卡的概念而發展。 第十三页，共三十四页。 ? 個案-全錄公司 早期，全錄公司坐擁獨大地位，資本投資報酬率25-30%。 日本介入市場後，其產品銷售價格相當於全錄的生產成本且其產品品質更高，全錄公司ROQ下滑至4%。 全錄於1980年獲得戴明獎，1979-1983年管理者以品質的領導者自許，並進行標竿測試，