试谈任职资格管理体系建立与应用.pptVIP

5、人岗匹配分析与调整 为了顺利完成新的岗位体系转型，可在现有人员上岗与 调整时，主要依据以下原则： 平稳过渡：为保证任职资格体系转换不影响整体业务发展，转换方案必须分阶段进行，从而保证公司的整体稳定； 逐步调整：根据员工现任岗位要求进行人岗匹配分析，依据评估结果对员工进行相应的任命。同时以绩效和能力为依据进行薪酬逐步调整，最终达到薪酬分配的内部公平性； 新人新办法：新员工严格按照新岗位体系进行定级和付薪。 第三十一页，共三十五页。 6、结果应用、关键点与难点、总结与升级 构建一套科学、完整的任职资格管理体系能为公司下一阶段的发展打下坚实基础，便于招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、人力资源规划等工作的开展： 招聘管理：岗位图谱和各序列层级职位说明书是招聘管理的基础，将有效指导招聘工作； 培训管理：岗位序列的专业技能要求将为培训提供直观的指导，培训课程将根据不同序列的技能要求进行设计； 绩效管理：依照层级参照系的业务领域影响及贡献/领导能力为不同层级的员工制定不同绩效期望，从而指导绩效考核工作； 薪酬管理：岗位级别将成为宽带薪酬的依据，同时职类职种为未来公司薪酬与行业基准薪酬对标奠定基础； 职业生涯管理：岗位图谱设计的纵向通道将成为员工未来的职业生涯发展通路 人力资源规划：根据岗位图谱，可以分析公司各BU/FU不同层级，不同职类、职种（序列）的比例构成，根据分析结果制定相应策略，并结合公司发展战略制定人力资源规划。 6.1 结果应用 第三十二页，共三十五页。 6.2 体系建立中的关键点及难点 6、结果应用、关键点与难点、总结与升级 第三十三页，共三十五页。 6.3 总结与升级 6、结果应用、关键点与难点、总结与升级 第三十四页，共三十五页。 内容总结 高彪。为员工培养和任职资格等级晋升第一责任人，负责所属员工的日常绩效考核与日常工作指导。并依据工作流程和功能模块分析，进一步划分为**个职种。基层干部（经理/高级经理/部门经理）：具备丰富专业知识的初级管理层级，领导一个团队负责一个专业领域工作。在他人明确指导下完成工作，需要他人指导。公司级专家，在多个领域有专长或解决产品线级问题。管理通路的岗位更强调战略、计划和团队领导等职责和技能。制订规范性岗位称谓不仅便于内部工作开展和对外工作交流，也便于搭建合理通畅的员工职业发展通道。总监/资深总监。任职资格评价包括能力评价和绩效评价两部分。并负责组织员工填写《任职资格等级晋升申请表》并整理相关申请材料。6.3 总结与升级 第三十五页，共三十五页。 高彪 2010年03月15日 基于素质能力模型的 任职资格管理体系建立与应用 第一页，共三十五页。 任职资格体系 建立与应用 任职资格 概要 任职资格 评审 框 架 任职资格 启动 任职资格 标准建立 任职资格 应用 任职资格 总结和升级 第二页，共三十五页。 目录 6、结果应用、 关键点与难点、 总结与升级 1、任职资格概要 2、职类职种职级划分 3、任职资格标准的 开发与维护 4、任职资格等级 评价与调整 5、人岗匹配分析与调整 说明：本PPT以广联达为组织对象 第三页，共三十五页。 目录 任职资格操作总原则 任职资格体系内容 建立与应用基本流程 组织保障 基本概念 2、职类职种职级 划分 1、任职资格概要 划分目的 如何划分 划分与调整权限 岗位图谱与岗位称谓规范 第四页，共三十五页。 目录 基本概念 原则 开发步骤 开发、修订流程 基本概念 4、任职资格等级 评价与调整 3、任职资格标准的 开发与维护 能力评价3方面 职种选择与变更 任职资格等级评价 第五页，共三十五页。 1.1、任职资格操作总原则 任职资格体系建立和维护坚持系统设计、简洁操作、不断改进的原则 第六页，共三十五页。 1.2、任职资格体系内容 员工的任职资格等级与员工的薪酬等级及职位调配挂钩 任职资格体系 职类、职种、职级划分 员工的任职资格评价与调整 任职资格标准开发与维护 任职资格体系内容 第七页，共三十五页。 1.3、任职资格体系建立与应用的基本流程 公司业务战略 组织架构梳理 业务流程梳理 职类划分 岗位图谱编制 职位说明书编制 全员评审 人岗匹配分析 结果应用 启动 阶段性结项 岗位称谓规范化 职种划分 职级划分 素质能力模型提炼 任职资格标准及评价方式设计 第八页，共三十五页。 1.4、组织保障 公司成立经营管理委员会 负责制定及修改公司任职资格管理制度，并统一领导实施 人才发展中心（人力资源部） 负责拟定相关实施细则，开展任职资格管理的事务性工作，是任职资格管理的秘书机构 任职资格评审会 建立各职种专家小组，负责任职资格标准的修订、等级调整等 各级管理者 为员工培养